Aile İşimizde Öğrendiklerim Sır Değil, Paylaşıyorum!
Müteşebbis bir aileye mensup olup da 75 yıllık bir aile şirketinin sahibi olarak aile şirketlerinin yönetimiyle ilgili yazılan çizilenlerle ilgilenmemek mümkün değil. Aile Şirketlerleri’nin yönetimiyle ilgili üretilen akademik bilgiler daha yeni inkişaf ediyor. Aile Şirketleri konusunda yazılanlar, araştırılanlar hep benzer ve baktığım makaleler kendini tekrar ediyormuş gibi geliyor, zira ben Aile İşletmeciliği konusunda çok şeyi yaşayarak öğrendim. İlgimi çekenler ve daha öğretici olanlar farklı aile şirketlerinin öykülerini anlatan makaleler. Örneğin geçenlerde İspanyanın perakende devi El Corte Ingles’in aile büyürken büyümeye uygun kurumsal yönetim ilkelerinin (governance) hayata geçirilmemesi nedeniye yaşanan sorunları anlatan makale oldukça ilginçti (1). Gerçekten de kuşaktan kuşağa şirket genişledikçe kurumsal yönetim ilkelerinin yeni elbiseye göre şekillenmesi çok önemli. Aksi durumda El Corte Ingles’deki gibi aile üyelerinin yönetim kurulu içi çatışmaları oldukça yıkıcı sonuçlara yol açabiliyor.
2000’li yılların başlarında aile şirketleri yönetimi ile ilgili iki kitap okumuştum biri Family Business , Key Issues (Aile İşletmeleri, Temel Konular) (2), diğeri ise Family Business as Paradox (Paradox olarak Aile Şirketi) (3). O günden bugüne çok farklı bir içeriğe rastlamadım. Genellikle bu kitaplarda , aile şirketleri ile diğer şirketler arasındaki farklar, aile şirketlerini başarılı kılan ve başarısız kılan özellikler şöyle sıralanıyor; ortaklık yapısı, ailenin büyümesi, rol çatışmaları, profesyonelleşme ve kurumsallaşma konuları, ailenin alışkanlıklarını devam ettirmesi, motivasyon eksikliği, kuşak çatışmaları ve devir sorunları (2).
Bu konular yukarıda ismini verdiğim iki kitapta mükemmel bir şekilde açıklanıyor. Önce ailenin temel odağının ahenk aramak, işin temel hedefinin ise performans peşinde koşmak olduğu vurgulanıyor, bunun da bir paradoks olması nedeniyle çatışma potansiyelinin ana noktası olduğu anlatılıyor. Daha sonra ancak şeffaf, net ve güvene dayalı bir kurumsal yönetim sistemi ile aile şirketlerinde başarıya ulaşılabileceği açıklanıyor. Aile şirketlerinde önemli olan sürekli değişimi sağlayacak güçlü liderliktir. Bu güçlü lider sürekli değişime ayak uyduracak bir örgüt kültürü oluşturur ve başarı böyle sağlanır (4). Ailenin şirketten hızlı büyümesi veya şirketin aileden hızlı büyümesi durumunda farklı şeyler olur. İlkinde ailenin ihtiyaçlarını şirket yoluyla karşılaması esastır, diğerinde ise iş ve profesyonel verimlilik esastır (5). HBR’nin Ocak-Şubat 2021 sayısında Baron and Lachenauer’ın Build a Family Business That Lasts (Kalıcı Aile Şirketi Kurmak) isimli HBR makalesinde (6) yine pek farklı bir görüşe rastlamadım. Yazarlar aile şirketlerinin daha çok gözönündeki aile şirketlerine yönelik skandallarla gündeme geldiğini ancak aile şirketleri modelinin asırlardır başarıyla devam edegeldiğini vurguluyor. Sonra “hangisi doğru” diye soruyorlar. Aile şirketleri benzerlerine göre kırılgan mı, yoksa daha dayanıklı mı? Dünyadaki tüm şirketlerin % 85i aile şirketi iken Türkiye’de şirketlerin % 95den fazlası aile şirketidir (7). Yazarlar diyorlar ki halka açık işletmelerde sahipler yatırımcılardır. Şirkete etkileri sınırlıdır. Bir aile işletmesinde ise az sayıda insan hisseleri elinde bulundurur ve bu kişiler birbirleriyle akrabadır ve şirkete yön verme kabiliyetleri yüksektir. Araştırmalar aile şirketlerinin diğer şirketlere göre hem daha başarılı hem de daha uzun ömürlü olduğunu gösteriyor. Çünkü aileler daha uzun süreli düşünüyorlar, gelecek için inovasyona ve yeni ürünlere yatırım yapıyorlar (8). Kitapta aile şirketleri yönetim bilgisi özeti sunuluyor:
- Aile şirketlerinde şirket sahiplerinin beş temel hakkı vardır. Bunlar hissedarlık yapısı tasarımı, kurumsal yönetim kararı, başarı tanımı, bilgilendirme şekli ve gelecek nesile devrin nasıl yapılacağıdır.
- Hissedarlık hususunda şu konularda karar verilmelidir; tek kişi mi sahip olacaktır yoksa faal olarak çalışan aile üyeleri mi dahil olacaktır, tüm üyelere eşit hisse mi verilecektir? Kararları aile mi yoksa alttakiler mi, örneğin CEO mu verecektir? Tüm bunların avantajı da dezavantajı da vardır. Burada önemli olan hangi usul seçilirse seçilsin sermaye yapısının bozulmaması, likidite sorununun oluşmaması, çatışmalar sonucu yönetim zaafiyeti yaşanmamasıdır.
- Kurumsal yönetim kararı ailenin ne kadar kontrolü olacağı veya yönetime ne kadar özgürlük tanıyacağı ile ilgidir. İyi aile şirketlerinde kurallar nettir.
- Burada yazarlar dört oda modeli öneriyor. İşletmeyi dört odalı bir ev gibi düşünüyor. Ortaklar (ilk oda) üst düzey hedefleri belirler ve yönetim kurulunu (ikinci oda) seçer; kurul işleri takip eder ve CEO’yu işe alır, yönetim (üçüncü oda) iş stratejilerini tavsiye eder ve operasyonları yönetir, aile üyeleri (dördüncü oda) aile birliğini inşa eder ve gelecek nesli yetiştirir. Kurul ve yönetim sahiplere rapor verdiği için üç oda üst üstedir. En üstte sahiplerin odası vardır. Aile üyelerinin işletme ile duygusal bağlantısını korumak için çok önemli olan aile odası ise diğer üç odanın yanında yer alır, ailenin tüm düzeylerdeki nüfuzunun ve birliğinin önemini vurgular. İyi yönetilen aile şirketinde herkesin rolü bellidir. Dört oda modeli yönetimde hiyeraraşiyi ve sınırları netleştirir. Ama bence ütopik zira mesela hem tüm bu evsafta ve sayıda bireyden oluşan bir aile olacak, hem de işin geliri herkese yetecek! Ender bulunur.
- Aile işletmelerinin net stratejilerinin olması sahiplerini mali ve diğer açılardan tatmin ederek uzun ömürlü olmasını sağlar. Aileler uzun vadede şirketleri ile duygusal bağ kurmaya ihtiyaç duyarlar.“Bu dedemizin bize daha iyi yaşam sunmak için kendi fedakarlıklarını temsil ediyor” diyebilirler. Duygusal bağ olmadığında sahipler için hisseleri satmak daha cazip gelebilir.
- Aile üyeleri ile hangi bilgilerin paylaşılacağı önemlidir. Etkili iletişim eksikliği birçok aile şirketinin çöküşün ana nedenidir. Başarıyla bir sonraki nesile devir için üç konu önemlidir:
1) Varlıkların devri
2) Rollerin devri
3) Gelecek neslin becerilerinin geliştirilmesi.
HBR makalesinin yazarları aslında HBR Family Business Handbook’un geniş bir özetini yapmışlar (9). Makalede olmayan ama kitapta yeralan, bazı mühim konular:
- Gelecek nesil işin başına geçince neler olabileceğini tahmin etmeliyiz. Plansız geçiş çok riskli olur. Geçiş planını önceden yapıp, koordine olmak iyidir.
- Dört ana oyun bozan hadise hesaba katılmalıdır:
1) Ölüm, erken ölümler aile şirketlerinde büyük duygusal şoka sebep olabilir.
2) Aileye yeni katılımlar, evlenmeler varolan ilişkileri değiştirir.
3) Eşitsizlikler: Bazen herşeyi eşit yapmak eşitsizlik doğurur
4) Düzgün/sıhhatli davranış gerekliliği: Aile üyelerinin kriz seviyesine gelmeden uygunsuz davranışları önlenemez ise aile ilişkileri zarar görebilir. - Aile üyeleri işe dahil olmadan önce murakabe ve istişare yapmalı, enine boyuna düşünüp karar vermelidir. Bir kere işin içine girdikten sonra ayrılmak zordur, çünkü ailenden vazgeçemezsin.
- Aile işlerinde işin sahiplerinin olması farklı nizalar çıkarır. Çünkü aile üyeleri kuralları koyma hakkına sahip oldukları gibi kuralları değiştirme hakkına da sahiptirler.
- Aile ofislerinin 3 temel işlevleri vardır. Aile yatırımlarını yönetirler, hizmet sunarlar ve kurumsal yönetim sistemlerini ve süreçlerini yönetirler.
Benim görüşlerime gelecek olursam… Makalede de belirtidliği üzere geçmişte bilhassa 1980li yıllarda aile şirketleri konusunda Türkiye’de de genel bir olumsuz yargı mevcuttu. Bu yargı patronun kafasına göre iş yaptığı, ailesinin ya da kendisinin önceliklerini işin önüne geçirdiği düşüncesinden kaynaklanıyordu. Hatta Türk filmlerinde bu konular çok farklı, absürd şekilde işlenirdi. Negatif bir algı vardı.
Aile şirketinden ben, ailenin kurduğu işin başında olup bilfiil çalıştığı, işi geliştirdiği ve işi yaparken işin lazimesini yerine getirdiği bir yapıyı anlıyorum. Böyle bir yapı olursa aile şirketinin işin gelişmesine fevkalade faydası olur. Çünkü bu yapıda, zaman ve imkanlar fedakârlık olarak addedilmeden sarf ediliyor. İş odaklısınız. Belki sermaye yetersizliği var, ama bu bilindiği için de buna göre çalışılıyor.
Aile şirketlerinde teşebbüs kaabiliyeti, sürat çok öne geçiyor. Düşük maliyet ve verimlilik sağlanıyor. Bunlar aile şirketi olmanın faydalarıdır.
Geçmişteki negatif yargılara rağmen aile şirketlerinin kurumsallaşmayı başararak, büyük yapılar meydana getirdiği doğrudur. Bilhassa yurtdışında güzel örnekler mevcut. IBM, Ford, Unilever, P&G, Toyota aklıma ilk gelen örnekler. Bunların ortak özellikleri nedir diye baktığımız zaman; aile şirketi oldukları gibi aynı zamanda halka açık ve hatta global şirketler haline geldiğini görüyoruz. Bu şirketlerde ailelerin hissesi artık %5-15 civarında düşüktür. Fakat aile üyeleri bu şirketlerde yine aktifler, çalışıyorlar. Diğer hissedarlar da bu kişilere güveniyorlar ve onları işin başında tutuyorlar. Sonuçta başarılılar.
Aile şirketlerinde başarılı bir yönetim profesyoneller ile aile arasında dengenin kurulması ile mümkün olabiliyor. Aile ile profesyoneller arasındaki denge iki tarafa da aynı davranarak kurulabilir. Profesyonellere aile üyesiymiş gibi şirketin meydana getirdiği değerden istifade imkanı vereceksiniz. Bunlar uzun vadeli uygulamalardır. Bu kapsamın içinde, hissedar yapmak veya hisse üzerinden prim vermek olabilir. Mühim miktarda primlerle çalıştırıp neticelere göre primlerle gelecek yıllara matuf ödemeler de ekleyerek olabilir.
Aile üyelerinin de gerçekten profesyonelce davranması önemlidir. Onlara da aynı profesyonellere davranıldığı gibi bir farkları yokmuş gibi işlerindeki başarılarına göre değerlendirmek ve ücretlendirmek iyi bir yöntemdir. Mesela aile bireyi olarak şirkette çalışırken benim durumum nedir? Hangi imtiyazlarım var, diye baktığımda şunları görüyorum. Mesela artık esnek çalışma saatine sahibim. Ama zamanı hesaplayınca görüyorum ki daha çok çalışıyorum.
İkinci imtiyazım arabamı bir buçuk arabalık bir yere çok rahat park edebilmemdir. Park yeri aramıyorum. Bir de arka kapıdan kendi anahtarımla girip çıkıyorum. Bu imtiyazlar beni tatmin ediyor. Dezavantajlarım nedir? Ben diğer profesyonellerin faydalandığı prim sisteminden yararlanamıyorum. Ama yoksa zaten daha çok vergi vermem gerekecek.
Aile şirketlerinde durum bu iken, hiçbir ailenin işin başında olmadığı şirketler eğer iyi yönetilirse başarılı oluyor, bunun da dünyada pek çok örneği var.
Türkiye’de fonlar var. Ne yapıyorlar, herkesten para toplayarak, bir şirketi satın alıyorlar. Fonun idare ettiği şirketler başarılı olabiliyor. Fakat bu başarının kısa zaman dilimine hapsolması gibi bir durum söz konusu oluyor. Çünkü fon şirketleri bir fonu idare etmekle yükümlüdürler. Bu da en fazla 5 senedir. Bu parayla yapacağınız işin ömrü 3 ila 5 senedir. O kadar kısa zamanda başarılı olmanız lazım. Fon şirketlerinde marka oluşuyor mu ? Yepyeni bir kategori oluşuyor mu? Bilemiyorum. Daha çok markaların ve kategorilerin parlatılması ve sağılması şeklinde oluyor sanki!
Aile şirketlerinde yukarıdaki literatürde de görüldüğü üzere, hissedar olan aile bireylerinin şirketten ayrılma süreçleri zordur. Biz bu tecrübeyi 1986 yılında yaşadık. Çok şükür patırtısız, gürültüsüz bir ayrılma oldu ama yine de zor yönetilen bir süreçti. Zordu çünkü ilk kez başımıza gelmişti. Herkes için yeniydi. Yazılı olarak karşılıklı olarak birbirimizle ibralaşarak süreci tamamladık.
Bu ayrılıktan şirket müspet etkilendi. Çünkü biz borcumuzu ödemek için çok çalıştık. %17 civarında hisse el değiştirmişti. %17nin karşılığında neyimiz varsa vermiştik. Demek ki pek zengin değilmişiz!
Ayrılma işini neden yaptığımıza gelince; Ülker’de Sabri bey onun çocuğu olan ben, bir damat ve sevgili amcam Asım Bey ve iki oğlu işin içindeydi. Yani altı patron bir işte fazlaydı. Bir patron zehirlenmesi durumundaydık ve bunun oluşturduğu sorunları yaşıyorduk. Amcamla babam dediler ki;“biz işleri ayıralım ama akrabalığımızı muhafaza edelim.” Akraba kalmak için işi ayırmaya karar verdiklerini söylediler. Biz de bu karara uyduk. Süreç böyle gelişti.
Daha önce de belirttiğim gibi amcam da babam da ölürken hiç miras bırakmadı. Hayattayken mallarını çocuklarına taksim ettiler. Malı olmadan ölmek ahiretteki hesap bakımından da iyidir. Bizlerin yani çocuklarının neyi ne kadar yapabildiklerini, başımızda durup gördüler. Mallarını bize devrederken babam bana “nasıl olsun” diye sordu. “İki kardeşsiniz, dinimize göre, erkek 2 pay kız 1 pay alır. Biz nasıl yapalım” dedi. Ben de dedim ki; “o kadar çok mal varken böyle bir şeye lüzum yok. Bunun azı da çoğu da herkese yeter, eşit bölün” teklifini yaptım. “Emin misin” diye sorunca, “tek ricam var, benim payım bir fazla olsun, sözüm yere düşmesin” dedim. Buna göre yaptık. Bu da bugüne kadar böyle devam etti. Bu durum herkesin hoşuna gidiyor mu? Yapılan her iş doğru oluyor mu? Bilemem. Ama işlerimiz zarar görmüyor ve böyle devam ediyoruz. Ablam birkaç kere “keşke erkek olsaydım da sana yardımcı olabilseydim” demişti. Kendi yapamadı ama çok şükür oğlu Ali şirketimizin başına geçti, yardımdan daha ötesini yapıyor.
İki ailenin bir şirketi yönetmesi kolay mıdır? Aslında aile ya da değil ortaklıkları sürdürmek ortaklık anlayışına bağlıdır. Mesela çok güzel bir ortaklık örneği Yazıcı ve Özilhan ailelerindedir. Yazıcı ailesinin hissesi daha fazla olmasına rağmen Özilhan şirketi yönetmektedir. İki ortak aynı aileden olmadan başarabilirler.
Yıldız Holding’de biz herkesin önceliğini önemli bularak, işimizi yönetiyoruz. Şahıs olarak kendi önceliğimiz önemlidir. İşe baktığımızda o da bir tüzel kişiliktir onun da kendi öncelikleri vardır. İşte çalışırken iş ne gerektirirse, onu yapmak lazımdır. İşin kendisi patrondur. Pişirdik, hazırladık işte şimdi yiyeceğiz. Yani karını paylaşacağız. O para ile ne yapacağız? Orada herkes ne isterse onu yapacaktır. İsterse işe yatıracaktır. İsterse başka yere götürecektir, isterse harcayacaktır. Bunun neticesi ne olur; işe yatıranın işte imkanı daha fazla olacaktır, başka yere yatıran başka yerde imkan sahibi olacaktır. Ben meseleye böyle bakıyorum.
Yahya daha küçükken ilkokulda sormuşlar, “ ben büyüyünce babama yardım edeceğim” demiş. Yahya büyüdü, sözünü tuttu, işimizde yer almayı seçti. İki oğlum üniversitede okuyorlar. Ben onlara tıpkı babamın bana davrandığı gibi “ne isterseniz yapabilirsiniz özgürsünüz” diyorum. Onların ne yapacağını bilmiyorum ama kendi kabiliyet ve isteklerine göre hareket etmelerini isterim.
Ailemizdeki gençlere ben Y Kuşağı değil çocuklarım diyorum. Kimisi küçük, kimisi büyük, kimisi neşeli, kimisi ağırbaşlı. Seneler evvel Y kuşağı gündeme gelmişti. Ne yalan söyleyeyim, o zaman önyargılıydım. Dünya umurlarında değil sanıyordum. Çok yanılmışım! Onlarla birlikte çalışınca dünyayı umursadıklarını, bir sürü meseleyi düşündüklerini, bunlara çözümler bulunması için gayret ettiklerini gördüm. Artık onlardan öğreniyorum. Y kuşağından ders aldığım için Z kuşağından artık daha fazlasını öğreneceğime eminim. Gençlerle çalışmak hem itina gerektiriyor, hem de heyecan veriyor. Geleceğin iş yapma modelini bu nesiller belirleyecek.
Her Y kuşağı, her Z kuşağı, aynı yıllar arasında doğdular diye tornadan çıkmış gibi aynı özelliklere sahip de değiller. Dünyanın farklı dönemlerinde doğdukları için dünyaya bakış açılarında bile farklılık olabilir ama dünyanın doğdukların andaki kazanımlarına doğuyorlar ve o dünyayı aşmaya çalışıyorlar. Bu noktayı iyi anlamak gerek.
Bir de bildiğim şey her yeni gelen kuşağın çocukları, onların bizi zorladığından daha fazla onlar bir diğerini zorlayan bir kuşak olacak…
Peki ben çocuklarımla beraber çalışmayı neden isterim. Onlarla daha fazla beraber olmak ve onları daha çok görmek için böyle bir arzum olabilir. Evet aile şirketleri işin içinde çok fazla duyguyu barındıran farklı kuruluşlar. Aile şirketleri homojen değildir ve birbirine benzemez. Çünkü hiçbir aile diğerine benzemez. Aileleri bir potada eritme çabası aile şirketleri araştırması yapanların temel sorunudur (10). Bir başka temel sorun da “Aile”nin tanımıdır. Başarılı olan aile şirketlerini inceleyin, önce bir kişi şirketi kurmuş ve kendi becerileri ile başarılı olmuştur. Daha sonra aile üyeleri onlara cazip gelen muvaffak şirkete ilgi duyunca aile şirketi haline gelinmiştir. Yani “hadi biz aileyiz, bir şirket kurup aile işi yapalım” demek yanlış bir mantıktır. Böyle kurulup başarısız olan çok “aile” tanıyorum. Çok iyi profesyonel hayatları var, karı koca istifa edip aile işi yapacağız diye ortaya çıkıyorlar. Sonra ellerindekinden de oluyorlar. Bu nedenle yazının başlığında Aile Şirketindeki şirketin tanımı ile ne kasdedildiğini, sınırlarını biliyoruz ama ailenin sınırlarını yani onlara neyi ifade ettiğini biliyor muyuz? Dediğim gibi aile şirketlerinin kişiler tarafından kuruluş öykülerini bilmeden onlara ezbere reçete önermek veya bir diğer aile şirketine benzemeye çalışmak yanlıştır. Henry Ford’un dediği gibi bir araya gelmek başlangıçtır, bir arada durabilmek ilerlemektir, birlikte çalışmak ise başarıdır. Umarım buraya kadar okuduklarınız faydalı olmuştur.
Kaynakça:
(1)Carlos j. C. Ve Cabeza-Garcia L. When Family Firm Corporate governance fails: the case of El Corte Ingles, (Journal of Family Business Management Vol. 10 No. 2, 2020 pp. 97-115
(2) Kenyon-Rouvinez D. ve Ward L. J. (2005). Famly Business, Key Issues, palgrave, ss.90.
(3) Schuman A. vd. (2010) Family Busines as Paradox, palgrave, ss.210.
(4)Kamacı, K. (2019). Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma, Eğitim Kitabevi, ss.131.
(5) Poundur P. (2015). Familt Business Insight: an overview of the literature, Journal of Family Business Management Vol. 5 No. 1, 2015 ss. 116-127; Palacios M. B. vd.
(2013). Family growth versus family firm growth: professional management and succession process, Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management Vol. 11 No. 1, 2013 ss. 58-76
(6) . Lachenauer R. ve Baron J. (2021). Build a Family Business That Lasts, HBR, January-February.
(7). Kırtaş, M.G. (2018). Uzun Ömürlü Türk Aile İşletmelerinin Sürdürülebilirliğine İlişkin Çoklu Örnek Olay Araştırması, Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi / Cilt:7 / Sayı1 / Haziran 2018,ss.
(8) Hiebl M.R.V. (2014),”Risk aversion in the family business: the dark side of caution”, Journal of Business Strategy, Vol. 35 Iss 5 ss. 38 – 42
(9) Lachenauer R. ve Baron J. HBR’s Family Business Handbook, HBR, 2021.
(10) Kraus S. vd (2011), Family firm research: sketching a research field, Int. J. Entrepreneurship and Innovation Management Vol. 13, No. 1, s.34-42.