MESS bugün “Değişen Dünya Dönüşen İş Modelleri” isimini verdiği bir online toplantıyla Çevik Dönüşüm Hızlandırma Programını ve Mexchange Performans Sistemini’nin lansmanını gerçekleştirdi. Toplantıda yerli ve yabancı konuklar uzmanlık alanlarında konuşmalar yaptılar. Ben de açılış konuşmacılarından biriydim, dilim döndüğünce OKR’den ne anladığımı, nasıl uyguladığımızı anlattım. (Yazımı okumak için)
Aşağıda toplantıda yaptığım konuşmanın videosu ve metni var. Meraklıları için paylaşayım dedim..
Biliyorsunuz bizim bir mottomuz var; #MUTLUETMUTLUOL. Bir iş ancak o işte çalışanlar da mutlu olduğunda çalışmalarının karşılığını aldıklarını düşündüğünde daha verimli sonuçlar veriyor. Günümüzde kurumsal şirketlerde çalışan mutluluğu da en az müşteri memnuniyeti kadar önem kazanmıştır.
Çalışanların memnuniyetini sağlayabilmek için performanslarını adil biçimde ölçmek çok önemli. Biz bu konuda yıllardır 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemini uyguluyoruz ve doğrusu memnuniyet verici sonuçlar aldık. Bütün değerlendirmeler esnasında herkes bir vicdan muhasebesi yapmış oluyor, bir farkındalık oluşuyor. Bu açıdan da çok faydalı olduğunu düşünüyorum.
Misyonumuza (mutluetmutluol) yönelik amaçlar CEO’ların finansal amaçlar dışındaki performanslarını da diğer ölçülebilir amaçlara, APGlere (KPI) bağlar.
Kısa dönemli yıllık başarılar yıllık operasyon planlarının değerlendirilmesinde APGlere (KPI) göre ödüllendirilir, uzun dönemli sonuçlar ise uzun dönemli planların değerlendirilmesinde Uzun Dönemli Teşvik Planları uyarınca (LTIP) ödüllendirilir.
Hedefler ve Anahtar Sonuçları, HAS (Objectives and Key Results, OKR) ise; ki biz bu metodu iki yıl önce gündeme aldık. Yıldız Holding ve yeni girişimler ofisimiz Yıldız Ventures’da uygulamaya başladık. Dijitalleşme ile birlikte iş piyasalarında yaşanan büyük değişim, bu değişime daha hızlı yanıt verebilmek, kendi kendini yöneten takımlar oluşturmak ve aşağıdan yukarı inovasyon gibi ihtiyaçları ortaya çıkarmıştı. ilaveten salgının hızlandırıcı etkisiyle hayatımıza giren “uzaktan çalışma” deneyimi de bu yöntemi uygulamayı gerekli kıldı.
Hedefler ve Anahtar Sonuçları (HAS), yani OKR’nin bize katkılarına gelecek olursak: Bizim bir akrostiş ile tanımladığımız ana hedefimiz “GOAL21” (Yazımı okumak için) var. Buradaki “A” Amaç Birliğini temsil ediyor. OKR’nin de en büyük katkısının amaç birliğine olduğunu düşünüyorum. En tepede, gitmek istediğimiz yönü gösteren ilham verici bir hedef var. Ekiplere ve kişilere indirgenmiş başarı kriterleri ile herkesin bu hedef için çalışmasını sağlıyor ve bunu görünür kılıyor.
Bu konuyla alakalı, sıklıkla kullandığımız ve OKR metodunun fayda sağladığı iki kavramı da paylaşmak isterim: Ben Yaptım Başardım ve Benim Ticaretim Nerede. Ben bu iki cümleyi her kademe ve pozisyondaki tüm çalışanların şiar edinmesini ve daima kullanmasını isterim. OKR metodu ile çalışan şirketin ana hedefine nasıl katkı sağladığını görebiliyor ve “Ben Yaptım Başardım” diyebiliyor. Yoksa eski usul biri emredecek, o yapacak, öbürü onaylayacak, bir diğeri kontrol edecek; fevkalade verimsiz bir çalışma şekli olur. Şimdi artık güncel dünyada çevik çalışma yöntemi her çalışan kendi yetki ve sorumlulukları içinde ne yapacağına kendi karar verip, gerçekleştirmelidir. Şirket açısından da organizasyon şemasındaki kutuların varoluş sebebini gösterdiği için “Benim Ticaretim Nerede” sorusunun cevabını veriyor. Zira her bir şirketin varoluş sebebi, tüm istihdamı ve faaliyetleri ticari olmak zorundadır. Eğer bir STK ise o zaman da kendi özel amacına yönelik olmalıdır.
OKR metodu bütün hedefleri sayısallaştırdığı için zihniyet dönüşümüne de katkı sağlıyor. Numerik ve ölçümlenebilir hedefler koyarak sübjektif değerlendirmeyi asgari seviyeye indiriyor. Böylece çalışanların bir işi yapmaya değil, o işin ürettiği değere odaklanmasını sağlıyor. Elbette tüm bu saydıklarım bugünden yarına olabilecek şeyler değil. Bu bir dönüşüm süreci ve sonuçlarını almak için büyük emek ve sebat gerekiyor.
İş kısa vadeli hedefleri gerçekleştirerek yürütülür. Hiçbirşey bir insanı teslim tarihini yakalamak kadar motive edemez. Organizasyonların artık hiç olmadıkları kadar çevik olmaları gerekiyor.
OKR’ler hiyerarşik bir yapıdan çok yatayda etkili olur ve yetenekli insanların önünü açar. Önünüzdeki çeyrek, yarı yıl, tüm yıl için en önemli şey nedir? Önümüzdeki dönemde ana önceliklerimiz nelerdir? İnsanlar çabalarını nerelere yoğunlaştırmalıdır? OKR’yi performans sisteminden ziyade iş yönetim sistemi olarak görmek gerekiyor. Biz OKR’yi değişen koşullar altında performansın sürekli olarak yönetildiği, amaç birliğinin hedeflendiği, şirket içi şeffaflığın ve iletişimin güçlendirildiği bir iş yönetim sistemi olarak görüyoruz.
KPI’lar üstten alta doğru biçimlenirler ve geliştirilirken de değerleme yaparken de az sayıda yönetici bu sürece katılıyor.
Çoğu OKR ise aşağıdan yukarı doğru geliştiriliyor. Böylece ekipler ve bireylerin kendi hedeflerine daha baştan sahip çıkmaları sağlanıyor.
Kpiler yıllık tespit edilmesine karşılık OKR’ler her çeyrekte yenilenebiliyor.
Şimdi size benim 40 yıllık kendi iş hayatımın gelişmesini OKR ve KPIlar açısından izaha çalışacağım.
86 yılında Genel Müdür oldum. İşletmelerden sorumlu idim. Rahmetli babam da her gün işin başında idi. Patronun işin başında olduğu bir ortamda nasıl genel müdürlük yapılır, bilirim. Bundan önce de beş sene maliyet muhasebesi, ihracat, kalite control, arge hatta tahmil/tahliye dahil olabilecek her türlü işi yapmıştım. Sabri Bey empati sahibi olabilmek için böyle olması gerektiğini düşünüyordu, yaşayarak öğrendim doğruymuş.
Daha önceleri birine iş buyurunca genellikle gider ondan önce ben yapardım. Daha sonra Genel Müdür olunca hem iş istemeye hem de işi tarif etmeye devam ettim. Günlük ve haftalık peryotları her seviye için planlar ve hedeflerdim (OKR). Bazen de sabırsız davranıp yine ben yapardım.
Size bir tecrübemi aktarayım. Allah göstermesin bir fabrikamız yanmıştı. Yangını söndürmek için gece gündüz çalışmıştık. Sonuçta maddi/manevi bir travma geçirmiştik. Ama şükür kısa sürede işleri yoluna koyduk. Daha sonra bisküvi ambarında benzer bir olayla karşılaştık. Eski deneyimlerim hafızamda canlandı ve ilgili işçiyi yanıma çağırdım ve hemen işten attım. Ama patron beni çağırdı. Babamın odasından fabrikanın tüm giriş/çıkışı görülürdü. Eliyle işaret edip bana gün ortasında karşı kaldırımda bekleyen adamı gösterdi. Niye bekliyor, diye sordu. Önce anlamazdan geldim. ”Herhalde minübüs bekliyordur,” dedim. Babam tabi ki olayı duymuştu. “Yok dedi, işten çıkardığın adamı soruyorum”. Nazikçe şöyle dedi: “Sen bir genel müdürsün nasıl kendi başına adam çıkarırsın. Delegasyon diye bir şey var.” Daha sonra bana delegasyonun niye olması gerektiğini anlattı. “E, şimdi ne yapacağız” dedim. “Attığın çalışanı geri al, sonra gereken yapılır” dedi. Öyle yaptım. Daha sonra o çalışanı çokça etrafta gördüm, hatta yemekhanede birlikte yemek bile yedik. Açıkçası büyük bir delegasyon dersi almıştım. Babam bana müşterek sorumluk almanın ne demek olduğunu yaşayarak öğretmişti.
Şimdi ise yukarıda da dediğim gibi ben CEOlara Hedeflere Göre APG’ler veriyorum. Böyle davranmanın işimize çok faydası olduğunu düşünüyorum. Benim çalışma arkadaşlarım kendi sahalarında benden daha uzmanlar ve benden daha yeterliler. Bu nedenle onlara güveniyorum ama şeytanın avukatlığını yapmaktan da geri durmuyorum.