Evet onlar ülkemizin büyük ve başarılı şirketlerinin CEOları ve bu değişimden çok etkileniyorlar. Peki ne düşünüyorlar, işte önerileri;
İlk kez 25 Temmuz 2021 tarihinde yayınladığım “Değişen Tüketici, Değişen Kanal Yapısı ve Seattle’da Bir GOYA” başlıklı yazımda (link) Covid19’un tüketici davranışı üzerindeki etkilerini anlatmış ve bizim tarafta tüketicilerimizle ürünlerimizi buluşturduğumuz kanal yapılarındaki değişime vurgu yapmıştım ve üst yönetici arkadaşlarımdan görüşlerini istemiştim.
SORUM;
“Değerli İş Arkadaşlarım,
Bayramı da içine alan bu uzun tatilde bir miktar tetebbuat neticesinde bizi uzun süredir meşgul eden güncel piyasa değişikliklerinin bir kısmına eğilme imkanı buldum. Covid19 tüketicilerin nereden aldıklarını etkiledi, çünkü tüketiciler ev merkezli yaşar oldu, online alışverişe yöneldi, sonra karantinaya gire çıka fiziksel+online kanal kombinasyonu yapmayı öğrenmeye başladı. Artık her kategoride omnikanal satış stratejisine geçmeyen firmaya yer yok. Bu arada omnikanal ile multikanal stratejilerini biribirine karıştırmamak lazım. Amazon Walmart’ı tehdit eder hale geldi … Bu işin sonu nereye varacak ve piyasada nasıl organize olmamız lazım? Lütfen ekteki yazımı okuyup bana “feedback” veriniz.”
Kısa sürede dönüş yaptılar, istifade ettim; gelen cevapları özetleyip sizinle paylaşmak istedim. Umarım işinize yarar. Şirket stratejilerimizle ilgili bölümleri haliyle paylaşmıyorum. Yanlış anlaşılmasın, bir şey saklama isteğimden değil, bugün yapılacaklar üç aşağı beş yukarı tüm dünyada belli, önemli olan doğru işi doğru şekilde yapmak, aksiyon almak, azim, basiret önemli J.
Şok Marketler CEOmuz Uğur Demirel’in görüşleri şöyle:
“Şok market olarak mevcut yapımızda 3 farklı kanalda müşteriye hizmet verdiğimizi düşünüyoruz. Şok, Şok Mini, CepteŞok. E ticaret pazarı pandemi etkisi ile hızlı büyürken, gıda ve içecek online satışları da buna paralel bir büyüme göstermiştir. Gıda ve içecek online kanalının önümüzdeki dönemde de büyüme oranı açısından pazarla birlikte hareket edeceğini bekliyoruz. Ancak orta vadede online gıdanın toplam gıda pazarı içerisindeki payının henüz önemli bir seviyeye gelmeyeceğini öngörüyoruz. Online gıda pazarında oluşan mevcut “büyüme odaklı rekabet” nedeniyle iş modelleri üzerinde karlılık baskısı bulunmaktadır. Bu kapsamda online gıda iş modelinde karlılık açısından daha rekabetçi model kuran firmaların sürdürülebilir büyüme göstereceği düşünülebilir. Biz de CepteŞok iş modelimizde rakiplere göre maliyet avantajı oluşturarak tüketicilere bu avantajdan sürekli ve ücretsiz teslimat ile faydalandırmayı ve sürdürülebilir büyüme sağlamayı hedefliyoruz. Türkiye pazarına baktığımızda, Pazaryeri modeli ile çalışan e-ticaret firmaları, bana göre özünde “teknoloji” firmaları gibi görünmekte. Yani e-ticaretin, “e” kısmında güçlü ama “ticaret” kısmında fiziksel perakendecilere göre zayıf olduklarını düşünüyoruz. Diğer yandan fiziksel perakendecilerin de yine e-ticarette, “e” kısmında zayıf, ama ticaret kısmında Pazaryerlerine göre daha güçlü olduklarını görüyoruz. Hal böyle olunca ilerleyen dönemlerde teknoloji odaklı Pazaryerleri platformları ile güçlü tedarik zinciri ağına sahip ve ticaret odaklı fiziksel perakendecilerin olası işbirliği ve birleşme ihtimallerini göz önünde bulundurabiliriz.”
Proje Yöneticilerimizden asistanım Tarık Öztürk’ün görüşleri ise aşağıdaki gibi:
“Ocak 2020’de Türkiye’den çekilme kararı alan Glovo sadece bir iki ayla birikmiş tüm kaybını telafi etme fırsatını da kaçırmış oldu. Buna bakarak yukarıdaki özelliklerin yanına, doğru olduğuna inandığımız işte “inat” olmasa da “sabır” göstermeyi de ekleyebiliriz. Covid sonrası dönemde bu alışkanlıkların ne kadarı muhafaza edilecek? Muhtemelen yazınızda da belirttiğiniz gibi büyük çoğunluğu kalıcı olacak. Geleneksel alışverişçiliğe geri dönüş olsa da “rövanş” döneminde bile online’ın payı covid öncesine hiçbir zaman dönmeyecek.
Şu anda bir nevi tüketicileri alıştırmak, pazardan pay kapmak ve büyümek için şirketler tarafından zarar pahasına online alışveriş hizmeti sunulsa da alışkanlıkların yerleşme döneminde bunun değişeceği kanaatindeyim. Tüketiciler evden çıkmadan, araba park etmeden, mağazaya yürümeden, ekstra masrafa girmeden evinden, işinden, yolda yapabildiği alışverişin kendisine sağladığı değer için ilave bir bedel ödemeyi zamanla makul bulacaktır. Keza şirketler de sundukları ekstra hizmetler için bedelini talep etmeye başlayacaklardır. Birkaç sene önceki gibi kargo firmalarının yoğun rekabetinde çok düşük fiyatla, zararına ve düşük servis seviyesiyle taşıma yapmalarındansa yaklaşık 2-3 katı bedelle makul hizmet seviyesi daha kabul edilebilir olmuştu. Online ticarette de benzeri bir dönüşümle soru işaretlerinden biri olan operasyonel karlılığın elde edileceği kanaatindeyim.
Fiziksel deneyimin en çok avantaj sağladığı kategorilerden olan giyim/ayakkabı gibi sektörlerde artırılmış gerçeklik benzeri teknolojilerle online’da bu fayda tam manasıyla sağlanabilirse pek çok AVMnin yakın gelecekte boşalacağını öngörebiliriz. Örneğin Vestel’in halihazırda yaptığı gibi, çok büyük bir mağaza kiralayıp, tüm modelleri teşhire koyup yüksek kira ve stokla perakendecilik yapmak yerine, çok küçük m2’lerde dijital dev ekran üzerinden satış temsilcisi destekli olarak satış yapmasını düşünebiliriz. Yakın gelecekte perakendede eskisi kadar büyük AVMlere, mağazalara, marketlere ihtiyacımız olmayabilir.
Omnichannel alışveriş dünyasında başarılı ve gerekli şirketler aşağıdakiler olacak gibi gözüküyor:
- Fiziksel olarak sağladığı ürün ve servisini, dijital platformlardan eksiksiz ve katma değeriyle sunabilenler,
- Müşteriyi anlayabilen, tanıyabilen, davranışını kestirebilenler,
- Dönüşümünü veya oluşumunu tamamlayabilmiş pazar yerleri / super appler (olumsuz örnek için bkz. Çiçeksepeti)
- E-ticaretin başlıca tamamlayıcı destek unsurları: teslimat ve ödeme sistemleri sağlayıcıları.
pladis’ten sabık asistanım Peter Philips ise durumu bir üst bakışla çok güzel açıklamış:
“Yaşadığımız önemli alt-üst olma döneminde omnikanal ve multikanal’ın karmaşık doğasını düşünmek gerçekten ilginç. Karşılaştığımız tüm detaylar ve değişikliklere rağmen, FMCG’nin temellerinin hala geçerli olduğunu düşünüyorum: Zihinsel ve fiziksel erişilebilirlik! Ama bunlar yeni dünyada dönüştü. Zihinsel erişilebilirlik, TV reklamcılığı ve marka tarafından yönlendiriliyordu … Şimdi zihinsel erişilebilirliği tüketicilerimize dijital platformlar aracılığıyla sunarak; fenomenlerin, diğer dijital ortaklıkların veya sosyal medyanın yarattığı fırsatlardan yararlanarak sürdürmemiz gerekiyor. Fiziksel erişilebilirlik ise tamamen dağıtım noktaları, raf konumu ve promosyon teşhirleri ile ilgiliydi… ve şimdi e-ticareti, markalarımızı tüketicilerimizin erişimine daha sık sunmak için daha fazla fırsat yaratmak ve elbette dijital rafta kazanmak için kullanmalıyız. Getir gibi ‘son mil’ veya ‘hızlı ticaret’ teslimat sağlayıcılarının büyümesi tabi ki ilginç. Türkiye’de olduğum zamanları hatırlıyorum. İnsanların yerel bakkallarını nasıl aradıklarını (veya whatsapp’ı) ve kısa sürede evlerine temel ihtiyaçların teslim edildiğini duyuyordum. O zaman bu alışverişi ‘geleneksel kanal’ olarak düşünebiliyorduk, ancak aslında bunu dijitalleştirdiğimizde, kolay alışveriş ürünlerinde dijital alışverişin nereye gittiğine dair bir görüşümüz oluşabilir (son mil teslimatının maliyeti gibi zorlukları da belirterek tabi ki). İstegelsin ve e-star’ın iyi olduğunu duyduğuma sevindim.”
Bizim Toptan CEOsu Hüseyin Balcı ise olaya şöyle yaklaşıyor:
“Omnichanel/multichanel geçişi tam da bizim içerisinde bulunduğumuz süreci tanımlıyor. Omnichanel çok ciddi bir sistem altyapısı gerektiriyor. İnşallah çok kanallı bir yapı olan Bizim Toptan SAP sonrası iyi bir omnichanel deneyim yaşatır olacak müşterilerine.
Online ve F2F kanalı hibrit ve birbini tamamlayıcı olarak kullanılması, tam da bizim varmak istediğimiz yer. Türkiyenin tüm illerinde full filment center’ı olan ve dijital olarak müşterilerini karşılayan bir ticaret platformu olmak, bizim önemli stratejik hedeflerimizden bir tanesidir.”
Yönetim Kurulu Ofisi Proje Liderlerimizden asistanım Eren Mantaş ilginç bir örnek vermiş:
Şahsi kanaatim, fiziksel ve online kanalların beraber varlığını sürdüreceği, ancak bu kanallarda farklı açılımlarla devinimlerin daha da artacağıdır. Fiziksel altyapısı zaten mevcut olan bazı şirketlerin grocery gibi alanlarda dijitali de entegre etmeleri, sıfırdan online işlerin sabit kıymet yatırımlarına girmesinden daha düşük maliyetli olmaya devam edecektir. Ancak sizin de belirttiğiniz şekilde e-Star gibi, farklı çözümler sunan şirketlere bu çok kanallı ve karmaşıklığı yüksek ve daha da artan dünyada gittikçe artan iş fırsatları çıkacaktır.
1998’de DVD postalama ile başlayan Netflix, 2007’de streaming’e başlıyor. 2010’da ilk kez ABD dışına açılıyor. 2012’de kendi yapımlarını çekmeye başlıyor. Şimdilerde ise Netflix, büyük pazarlarda, özellikle ABD’deki abone sayısındaki artış hızının yavaşlamasını bertaraf edebilmek ve mevcut abonelerini koruyabilmek için mevcut abonelik paketine ek bedel talep etmeden podcast’ler ve mobil oyunları da dahil etmeye girişiyor. Netflix, nispi olarak kısa bir süre zarfında kendini tekrar tanımlıyor. Günümüzde başarı ancak bu şekilde elde edilir hale geldi. Bunun için güçlü maddi kaynaklar zorunlu ancak yeterli değil; yaratıcı düşünecek, yeni deneyler tasarlayıp uygulayacak ve bunu devamlı hale getirecek bir insanlar topluluğu ve kültür yeşertmek ve beslemek gerekiyor.”
Kerevitaş CEOmuz Şükrü Çin ise ekibiyle birlikte toplanıp neredeyse bir “LinkedIn makalesi” yazmış.
“Görüşümüz; pandeminin hızlandırdığı trendlerin uzun vadeli kalıcı olma ihtimalinin, pandeminin oluşturduğu trendlere göre daha fazla olduğu yönündedir. E-Ticaret hız, rahatlık, kolaylığa ek olarak duygusal fayda da oluşturuyor. Sokağa çıkmadan, kalabalığa karışmadan alışveriş, temassız ödeme, kullanıcı yorumları gibi fonksiyonel faydaların yanı sıra alışveriş, marka ve tüketim deneyimi açısından ortaya çıkan ve “duygusal fayda” olarak kategorize edilebilecek değer önerilerinin de bu kanalların benimsenme hızında önemli bir rol oynadığı söylenebilir. Lokal bir üreticinin e-ticaret sitesinde, ürünü yetiştiren çalışanların anlatımlarıyla ya da ürünlerin hazırlandığı tesisten yapılan bir canlı yayın ile ürünlerini listelemeleri marka deneyimine bir örnek olabilir. Verilen bir siparişin hazırlanmasından teslimatına kadar farklı aşamalarında tüketicilerin kişiselleştirilmiş mesajlar ile bilgilendirilmesi alışveriş deneyimine bir örnek olabilir. Verilen bir pizza siparişinin konfirmasyon e-iletisinde, pizza yenirken izlenebilecek video önerileri yapılması tüketim deneyimi anlamında bir örnek olabilir.
E-ticaret çok segmentli bir satış kanalı, yazıda belirtildiği gibi e-ticaret kanalı içerisinde bir çok farklı yapı mevcut. Bu farklı yapıları operasyon modellerine ek olarak tüketici motivasyonu, tüketici profili ve kategori ilişkileri açılarından da değerlendirmekte fayda var. Ürün, ambalaj, kampanya ve fiyat politikaları e-ticaret kanal segmentasyonu doğrultusunda tasarlandığında daha verimli bir resme ulaşılmasını sağlama potansiyeline sahip.
McKinsey’nin yayınladığı 22 Mart 2021 tarihli “High growth, low profit: The e-commerce dilemma for CPG companies” başlıklı analizde e-ticaret karlılığını etkileyen 3 ana faktör ön plana çıkarılmış. Bu faktörler özetle: 1. E-ticaret pazarlama yatırımları: sizin yazınızda da bahsettiğiniz gibi “perakende medyası” en dikkatli yönetilmesi gereken unsurlardan biri. McKinsey’in raporuna göre bu gider kaleminin ciroda payı ortalama %7 ile %9 arası değişiyor, bu sebeple de performans yönetimi ve ROI optimizasyonu çok önemli bir hale geliyor. 2. E-ticaret ciro yönetimi (eRGM): E-ticaret kanallarının segmentasyonu ve bu segmentasyon doğrultusunda fiyatlama ve SKU politikalarının belirlenmesi kanal karlılığı üzerinde önemli bir rol oynuyor. Fiyatlama politikaları, paketleme ve SKU’larda artan çeşitlilik aynı zamanda yönetilmesi gereken kompleksiteyi de artırdığı için yaratılan her türlü varyasyonun doğru temellere dayandırılması gerekiyor. 3. Tedarik zinciri yönetimi: McKinsey analizine göre tedarik zinciri yönetiminde ilk ve en temel adım veriye dayalı talep tahminleri ve planlaması olarak ön plana çıkarılmış. Dolayısıyla, e-ticaret kanallarından toplanan veri ve bu verinin doğru analiz edilmesi çok önemli bir hal alıyor. Bununla beraber paketlemeden dağıtıma kadar tüm süreçlerin e-ticaret kanalları olgunlaştıkça, bu kanallarda oluşan ihtiyaçlar doğrultusunda optimize edilmesi gerekiyor.
E-ticaret yönetimi için dijital, satış, pazarlama, veri bilimi ve medya planlama alanlarında bilgi birikimine sahip olunması gerektiği anlaşılıyor. B2eB organizasyonun temel olarak bu yetkinlikleri ortaya koyacak bir çözüm ortağı olarak konumlanacağı anlaşılıyor. Bu tür çözüm ortaklıklarında da entegre marka iletişimi, aksiyon / reaksiyon zamanı, veri / müşteri sahipliği, marka hafızası konularını ele alış önem kazanıyor.
Makine Takım ve Gözde CEOmuz Levent Sipahi de farklı bir sektörden ve B2B kategorisinden ilginç bakış açıları sunmuş:
Satışımızın temeli kullanıcı firmaların talebini iyi anlamak, çözüm ortağı olmak ve birim maliyet açısından fayda sağlamak üzerine kuruludur. Dolayısı ile ana müşteri kitlemiz alım tercihlerini sanal ortamdan yana kullanmamaktadır. Alım yapmamalarına rağmen talep ettikleri ve veya kendi üretim parçalarını tasarlarken kullanmak istedikleri ürüne çabuk erişmek istemekteler. İşin özünde müşteri isteklerinin değerlendirilip, ona uygun ürünü üretip müşteri ile buluşturmak yatıyor. Tüm B2B satış yapan firmalarımızın müşteri istek ve taleplerini merkeze alıp, bu yönde ürün üreterek, üretilen ürüne en kestirme ulaşmalarını ve görmelerini sağlamak için her türlü dijital platformun kullanılması gerektiği inancındayım. Diğer taraftan sanayi ara malı üreten işletmelerimizin ölçme ve değerlendirme çalışmalarına önem vermeleri gerekmektedir. Günümüzde tüm üretim safhalarında hız ve dayanıklılık çok önem arz etmektedir. Örnek verecek olursam; ürettiğimiz bir kılavuzun dayanıklılığı otomobil fabrikasında bant üretiminde kullanılan robotun hız ve dayanıklığına eşdeğer olmalı ki duruş süresi kısalsın. Veyahut matbaada 1000M/dak. hıza uygun film üretilmeli ki müşteri makinalarıyla uyum sağlasın. Tüm bunlar müşteri isteklerinin ölçümü, değerlendirilmesi ve buna uygun yatırımları beraberinde getirmektedir.
Müşteriyi merkeze koyarak her kanaldan bize ulaşmalarını sağlayacak bir yapı kurmamız artık kaçınılmaz. Sosyal medya kanallarını daha aktif ve tek elden yönetmeye çalışmaktayız. CRM ile birlikte müşteri analizleri ile talepleri ölçmeli ve sektörel farkındalıklar yapmalıyız. Şu anda tüm dijitalleşme adımlarını bütçemiz ve imkanlarımız ölçüsünde yapmaya çalışıyoruz.
Horizon Satış Şirketimizin Genel Müdürü Ahmet Şenel ise olaya şöyle zenginlik kazandırmış:
Sizin de bahsettiğiniz gibi müşteriler için ‘one size fit all’ artık geçerli değil; müşteriler kendilerini özel hissetmeyi seviyor. Bir örnek vermem gerekirse; bir arkadaşım Pazar yerlerinden birinin sadık bir müşterisi ve geçtiğimiz aylarda Iphone 12’yi 1-2 kez inceleyip, sepetine atmış; indirim döneminde herkese yaptığı indirime ek ona özel 500 TL’lik bir indirim sundular ve alışverişini tamamladı! Bu alışveriş arkadaşımı mutlu etmesinin yanında WOM değeri çok fazla oldu; çünkü bu arkadaşım bu durumu bir çok arkadaşına bahsetti. Buna benzer kişiselleştirme ve kişiye özel pazarlama aktivitelerini PMaktif’te (Horizon B2B e sipariş platformu) ilerleyen aylarda planlarımıza dahil etmeyi düşünüyoruz.
Pandemi öncesinde tüm şirketler omnikanal yapısına geçmeye çalışıyordu ve herkes için öncelikli konuydu. Şu an ise multikanal ve omnikanal birbirinden ayrıştı ve aslında 2 farklı strateji olarak kullanılıyor. Marka ve iş kolu çeşitliliği oldukça fazla olan bizim şirketimiz gibi şirketlerde her marka farklı kanal yapısında stratejiler oluşturabilir. Örnek vermek gerekirse biz Horizon olarak B2B satış organizasyonumuzda multikanal yapısını kullanıp, bizim için tasarruf sağlarken etkinliğimizi, hızımızı ve pazara gidiş modelimizi yapısal olarak değiştirecek, e sipariş sistemine özel projeler çalışıp, ön plana çıkarabiliriz. Örneğin; Geleneksel kanalda potansiyeli düşük belli bir cironun altındaki müşterilere plasiyer göndermek yerine noktanın siparişini online olarak PMaktif üzerinden verebilmesi ve pladis kategorileri kadar yaygın bir dağıtıma sahip olmayan non pladis kategorilerinde siparişlerin PMaktif üzerinden giriş yapılmasını sağlanabilmesi gibi 2 önemli konuyu önümüzdeki dönemde hayata geçirebilmek için araştırma ve çalışmalarımız devam ediyor.”
Penta Satış ve Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı Fatih Erünsal ise kendi kategorisinin dışına çıkıp hem durumu net bir şekilde ortaya koymuş hem de ufuk açıcı bilgiler vermiş:
“Online ve geleneksel zincir mağazacılığı kıyaslamasında, üç önemli konunun ön plana çıktığını düşünüyorum:
İlki Hız: İstenilen ürünün anında teslim edilmesi için “yakın” olmak. Amazon bu boşluğu doldurmak amacıyla “Wholefoods” satın almasını gerçekleştirdi. Teslimat konusunda Instacart, Glova, Uber gibi birçok çözüm sunulsa bile, özellikle taze meyve sebze satın almalarında halen zincir mağazalar tercih edilmektedir. “Amazon fresh” birçok defa uygulanmasına karşın bir başarı elde edememiş ve birçok yerde kaldırılmıştır. Son dönemde Amerika’da yaygınlaşan “Curbside pickup” gibi çözümlerin hız konusunda geleneksel mağazacılığı desteklediğini düşünüyorum.
İkincisi Çeşit: Online’ın en önemli avantajlarından birisi çeşit imkânının sınırsız olması. Mağazada ürün konumlandırmak yerine merkezi depolarda ürün çeşitliliğinin sağlanması ve bununda son yıllarda pazaryeri firmaları eliyle yapılması onlinenın en güçlü özelliği oluyor. Yine Amerika’da artık hemen hemen her yerde özellikle spot ürün satışlarında onlineda aradığınız tüm ürünlerin mağaza stokları detaylı olarak gösteriliyor. Önce de olan bir özellikti ama tutarlılığı ve yaygınlığı artmış durumda. Bu alanda omnikanal uygulamalarının arttığını söyleyebiliriz.
Üçüncüsü Maliyet: Belki de onlinenın ortaya çıktığı ilk yıllarda ön görülemeyen konuların başında yüksek maliyetler geliyordu. Bugün teslimat, iade, yazılım alt yapısı, ‘fulfilment center’ yatırımı, yasal gereklilikler gibi konulardan dolayı online platformların maliyetleri geleneksel zincirlere göre daha yüksektir.
Kısacası, herhangi bir platform, her üç alanda birden başarılı olamadığından, Multikanal yaklaşımlarının uygulanması daha elzem hale gelmektedir. Daha ötesinde ise, müşterileri çok iyi tanıyan marka/tedarikçiler bu yaklaşımı Omnikanal’a taşıma başarısını gösteriyor. Amazon vs Wallmart kıyaslamasına kısaca değinirsem, online denildiğinde bütün dünyada Amazon ve zincir mağaza kıyaslaması yapılmakta ama bence artık karşılaştırmanın, Amazon vs geleneksel zincir marketler vs diğer online satış platformları olarak yapılması gerektiğine inanıyorum. Amazon, donanım üreticisi, içerik sağlayıcısı, teknoloji platformu, medya ve bunların yanında online satış yapan büyük ve karmaşık bir platform haline geldi. Amazon müşterisini çok iyi tespit edip bütün ihtiyaçlarını karşılayabilecek bir çözüm platformu oldu.
Ben bundan sonra ki dönemde, lojistik olarak müşteriye en hızlı ulaşan (Wallmart, BİM, ŞOK vb) teknolojiyi en iyi kullanan, Ocado gibi veya müşteri bilgisini en iyi kullanıp buna uygun çözümler sunan şirketlerin Amazon gibi ön planda olacağına inanıyorum. Bu bağlamda geleneksel zincir mağazacılıktan gelen şirketlerin teknoloji alanında yatırım yapmalarının, müşterilerini tespit edip onları en iyi şekilde anlamalarının elzem olduğunu düşünüyorum. Diğer taraftan online satıcıların ise lojistik çözümlerini zenginleştirmeleri kaçınılmaz oldu. Önceden müşteriye hizmet en önemli konuyken, şimdi asıl konu müşteriyi tanımlamak oldu.
Grubumuzun müşteriyi tanımada inanılmaz bir bilgi ağına sahip olduğu muhakkak. Bu bilgi ile ulusal, bölgesel veya belirli noktalarda online stratejisine yön verilebileceğini düşünüyorum. Bu bilgiyi doğru şekilde kullanarak bazı alanlarda farklı markalar ile çapraz/birlikte satış imkânı yakalanabilir. Bu bizim için önemli bir pazarlık gücüdür. Mesela çay, kitap vb kategoriler.
Bir şekilde hız hep ön planda olacak. Müşterilerimizin lojistik ihtiyaçlarını karşılayacak çözümler bulunması. Son dönemde Amerika’da gelişen “Curbside pickup” gibi kolay teslimat konusu çok talep gören bir uygulama oldu. Eve teslimat bir çözüm ama lokasyondan alma alternatifi müşteri deneyimini artıracaktır. Benzin istasyonlarının son dönemde cazip satış noktası olmasının da buradan kaynaklandığını düşünüyorum. Fiziksel alan imkânı gibi konuların farklı olmasından dolayı Amerika ile her alanda kıyaslamak bu gibi konularda çok doğru sonuçlar vermeyebilir.
Abonelik tüm şirketlerin en önemli konularından bir tanesi. Herkes müşteriyi yakaladığında kaybetmeden farklı şeyleri satma çabasında. Bizim gibi farklı alanlarda hem ürünleri olan hem de farklı kanallardan müşteriye ulaşan bir grubun müşterilerine ortak bir sadakat noktası oluşturmasının tartışılması gerekir.
Online satın alacağın herhangi bir ürünü yakın bir noktadan teslim alma imkânı sunulması. Bu uygulama ile veya bir kod yardımıyla olabilir. Büyük bir dijital entegrasyon gerektirir. Bu sayede abonelik konusu çözülür, promosyonlar daha hızlı yapılır, platform bağımsız müşteriye satın alma imkânı sunulur.” Tüm yönetici arkadaşlarımı yakından tanıyor ve üzerinde çalıştıkları projeleri de biliyorum. Ama değişen tüketici ve kanal yapıları konusunda verdikleri detaylı bilgiler, olaylara yaklaşım biçimleri beni oldukça motive etti ve gelecekte bizden çok iyi haberler alacağınızın da müjdesini verdi. Anladığım kadarıyla değişen tüketici alışkanlıklarının nefesini herkes ensesinde hissediyor ve herkes istim üstünde, işte bu çok iyi! Zira nerede hareket, orada bereket )).
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.