Tüketici Davranışı

Değişen Tüketici, Değişen Kanal Yapısı ve Seattle’da Bir GOYA

LinkedIn

Covid 19 salgını tüketicilerin alışverişlerini nasıl ve nereden yaptıklarını, hangi ürünleri aldıklarını etkiledi ve daha önemlisi bu davranışları kalıcı olmaya başladı. Ipsos’un 25.885 kişiyle yaptığı global bir araştırmaya göre tüketicilerin %81i salgın başladığından bu yana alışveriş alışkanlıklarını değiştirdiklerini ve %92si de edindikleri yeni alışkanlıkları gelecekte de sürdüreceklerini söylemişler (1). Örneğin turizm sektöründe covid19 nedeniyle oda temizliği istenmeyen bir özellik olmuştu. Şu anda turizm tedricen normale dönmeye başladı ama tüketici hala covid19’da kazandığı alışkanlıklarını koruyor. Hilton otel zinciri “oda temizliği” hizmetinin talep üzerine verileceğini ve ancak 5’inci günden sonra otomatik olarak yapılacağını açıkladı.

Covid19 tüketicilerin nasıl ve nereden sipariş verdiklerini etkiledi, çünkü tüketiciler ev merkezli oldu, online alışverişe yöneldi, sonra  karantinaya gire çıka fiziksel+online kanal kombinasyonu yapmayı öğrenmeye başladı. Bu da firmaların omnikanal yani online+fiziksel+sosyal medya tüm kanallarda bütünsel satış yapmak üzere örgütlenmesine neden oldu. Bazıları hazırlıksız yakalandı, bazıları ise gelecek planlarını erkene alıp çabuk uyum sağladılar.  Artık neredeyse her kategoride omnikanal satış stratejisine geçmeyen firmaya hayat yok.  Eskiden multikanal ile omnikanal aynı şeye deniyordu ama özellikle mobil kanal yapısı yaygınlaştıkça uygulama ve literatür multikanal ve omnikanal yapılarını ayrıştırmaya başladı (2).

Multikanal yönetimi tüketici kazanmak, elde tutmak ve geliştirmek için varolan tüm kanalları mobil dahil entegre düşünerek her kanala özgü farklı pazarlama şekilleri için stratejileri ile tüketici değeri yaratmak anlamına geliyor. Omnikanalda ise tüm kanallar tek bir kanal gibi yönetilerek özellikle mobil kanal merkezli ama yine farklı pazarlama şekilleri için stratejileri tüm kanalları tek bir pazarlama karması altında entegre ederek uygulanması demek. Multikanal ve Omnikanal stratejileri tek marka ya da çoklu marka pazarlayan üreticiler ve perakendeciler için ilkeler aynı olmak üzere tabii ki detayda farklılaşabiliyor.   

Multikanal ve Omnikanal yönetimi için öncelikle yöneticilerin tüm piyasalarda birden bütünsel kanal yönetimi mantığını anlamasına, bir kanal üzerine yapılan yatırımın diğer kanalı nasıl etkilediğini gözlemlemesine ve buna yönelik tüm piyasada müspet etki edecek doğru kararlar almasına bağlıdır.  Örneğin bir kanaldaki uygulamaların, mesela uygulanan farklı fiyat veya indirim kampanyasının diğer kanalı nasıl etkilediğini bilmek bu işin püf noktasını oluşturuyor (3). Diğer yandan tedarik zincirinde “one size fit all” yaklaşımından ziyade hedef kitleye uygun çözümler üretmek ve iş ortaklarıyla işbirlikleri yapmak işin diğer püf noktaları görünüyor (4). 

Bu arada omnikanal ile multikanal stratejilerini biribirine karıştırmamak lazım. Mesela Apple bugün klasik fiziksel mağaza sistemi  (brick and mortar) ile değil hem fiziksel mağaza hem de online mağaza sistemi (click and mortar)  ile çalışıyor. Apple mağazaları normal mağazalar gibi değiller. Amaçları satış yapmak değil satışlarının çoğunluğunun oluştuğu e-ticaret kanalını desteklemek. Apple mağazaları bu haliyle tüketiciyle temas noktası gibi çalışıyor ve Apple deneyimini aktarmaya yarıyor. Apple Apple TV+, Apple News+ gibi servislerle ürünlerine talebi arttırmaya çalışırken, tüm kanallarda tutarlı iletişimi ile aynı  deneyimi sunuyor. Apple iletişimde bütünsel bir imaj sergilese de ürünlerini alabileceğiniz yerleri düşündüğünüzde bütünsel bir satış stratejisinden söz edemiyorsunuz. Bu yüzden omni değil de multichannel strateji  uyguladığını söyleyebiliyoruz. (3) 

Burada önemli olan nokta omnikanal alışverişin hızla tüm dünyada büyüdüğü ve alışverişi artık akıllı telefonların yönlendirdiğidir. İnsanlar ellerindeki telefona sadece konuşma veya sosyal medyada gezinme aracı olarak bakmıyorlar. Artık mobil telefon onlar için en büyük alışveriş aracı olmuştur. Yine Ipsos’un araştırmasına göre global olarak tüketicilerin %56sı fiziksel bir mağazadan alışveriş yaparken aynı ürünleri online araştırmayla kontrol etmenin büyük bir satın  alma güvencesi sağladığını söylüyor. (1) Çok daha ilginç olanı tüm bu satın alma süreçlerinde sanal satıcılarla değil, aplikasyon içinde bile gerçek kişilerle iletişime geçmek istiyorlar.

Daha önemlisi, fikir liderleri dendi, sonra ünlü oldular, fenomen derken influencer oldular. Şimdi ise, yeni ünvanları tüketici küratörleri; yani tüketici web’de, sosyal medyada dolaşırken karşısına çıkıp yorumlarıyla, yönlendirmeleriyle etkileyenler oldular. GFK’nın global bir araştırmasına göre  online alışverişçilerin %47si videolardan etkilenerek alış veriş yaparken,  %45i sosyal medyada küratörlerden etkilenerek alışveriş yapıyorlar. (1)    

Covid19 tüketicilerin nasıl alışveriş yaptıklarını etkiledi, çünkü birçok tüketici maske ile alışverişe çıktı, daha az insanla temas istedi, kalabalıkları tercih etmedi. Nakit para veya kartla ödemek yerine temassız ödemeyi tercih etti.

Covid19 tüketicilerin hangi ürünleri aldıklarını etkiledi çünkü güvenmek, korunma, ailenin sağlığı önem kazandı. Bu nedenle markalara, güvenli olduğu düşünülen ürünlere yönelim arttı. Bugün tüketici ile bağlantıda kalmak için mutlaka onun karşılanmış ve karşılanmamış tüm ihtiyaçlarını bilmek gerekiyor. Tüketici artık daha fazla hakimiyet istiyor ve tüketiciyi elde etmek, tutmak, güven ve sadakatini muhafaza zorlaşıyor. Evet tüketici e-ticarete daha fazla yöneldi ama aynı zamanda internette araştırma yaparak bilgi toplamaya da yöneldi, hatta bu konuda uzmanlaştı. Tabii tüketici araştırdıkça “cookieler” yardımıyla daha fazla izlenmeye ve daha fazla segmente edilmeye ve daha fazla kişiselleşmiş mesaj almaya, daha fazla ürün önerisine maruz kalmaya başladı. Ama diğer yandan da kişisel verilerine saygı gösterilmesini istemeye başladı. İşte tam burası veri kullanarak hedefleme yapmak isteyen markalar için çok önemli bir kırılma noktası. Ama Google bu ikilemi anlamayanlar ve gelecekte düzenleyicilerin koyabilecekleri yasakların önünü alabilmek için 2022 yılından itibaren 3. partilerin “cookie” bilgisi toplamasına izin vermeyeceğini açıkladı. Bu aynı zamanda bir tekelleşme fırsatı yaratabilirken belki artık her firmanın sadece kendi topladığı veri üzerinden pazarlama yapabileceğini ve bunun da kişiselleştirmeyi zorlaştıracağını ama geleneksel iletişim yöntemlerinin yeniden önem kazanabileceğini bize gösteriyor. (4) Uygulamayı görüp karar vermek lazım ama programatik işinin etkileneceği de malum.

Yukarıda anlatmaya çalıştığım gelişmeler covid19un tüketici davranışını nasıl değiştirdiğini, bu davranışların nasıl kalıcı hale geldiğini ve şirketleri nasıl omnikanal davranmaya zorladığını  gösteren gelişmeler. Bir de tüm bunlara bağlı olarak dijital alışveriş platformları ile ilgili gelişmeler var, burada eğilimler çok farklı ve şirketlerin kanal hakimiyetini ellerinde tutmak için neler yapmaları veya yapmamaları gerektiğinin iyi bilinmesi gerekiyor. Bu yüzden bu konuda da görüşlerimi paylaşmak istiyorum.     

Harvard Business Review dergisinin Mayıs/Haziran 2021 sayısında  Andrei Hagiu ve Julian Wright’ın “Platformların İşinizi Metalaştırmasına İzin Vermeyin” isimli çok ilginç bir makalesi yer aldı. Araştırmacılar  Singapur Eğitim Bakanlığı ve Singapur Devleti’den fon alarak bu araştırmayı gerçekleştirmişler.  Julian Wright makalede Facebook’a danışmanlık verdiğini açıklamış. (5)

Yazarlar dünyada Amazon, Alibaba ve Apple App Store diye sayarken Türkiye’de bu global oyunculara yereller olarak Trendyol, Hepsiburada, N11’i ekleyebiliriz, bunları dijital çok yönlü  platformlar (digital multisided platforms) MSPs olarak isimlendiriliyorlar, Türkiye’de PAZAR YERLERİ olarak kullanımı var, biz  kısaca PY diyelim. Yazarlar MSPs veya PYlerin satıcıların ve hatta markaların  yeni müşterilere ulaşmasını çok daha kolay hale getirdiğinie vurguluyor. Hepimizin bildiği gibi bu platformlarda kendi mağazanızı açabildiğiniz gibi mallarınızı onların mağazalarında onların çabasıyla satabiliyorsunuz. 

Ancak irili ufaklı binlerce şirketin şu anda keşfettiği gibi, bu platformlar üzerinden satış yaparak, buna güvenmek  önemli riskleri ve bir takım  ilave maliyetleri barındırıyor, yazarlar şöyle devam ediyorlar:

PYleri satıcıların onlara olan bağımlılığını bazen farkettirmeden bazen de göstererek  kendi çıkarlarına kullanıyorlar. Aldıkları ücretleri arttırıyorlar. Fiyatı daha fazla önemli kılmak için  algoritmalarla oynuyorlar. Arama sonuçlarında görünürlüğün devamı için satıcıların reklam vermesini zorunlu hale getiriyorlar. Satıcıların (markaların) ürünlerini taklit ederek (PL) onlara  rakip oluyorlar. Satıcıların PYleri dışında belirleyebileceği fiyatlara kısıtlamalar getiriyorlar. Ayrıca kurallarını ve tasarımlarını satıcıların müşterileriyle ilişkilerini zayıflatacak şekilde değiştiriyorlar.

Ama daha herşey bitmedi diyor yazarlar. Satıcıların bu platformlarda kendi menfaatlerine uygun çalışabilmeleri için dört strateji öneriyorlar:

  1. Doğrudan kendi markaları ile web sitesi ya da app geliştirerek bunlara yatırım yapabilirler.
  2. Bu platformları vitrin (showroom) olarak kullanabilirler.
  3. Uzmanlaşarak kişiye özel teklifler veya bir kişiye birçok farklı teklif sunabilirler.
  4. Platformların gücünü azaltmak için halkla ilişkiler ve lobi çalışmaları (piar) yürütebilirler.

Financial Times’da da Mayıs 2021de Alistair Gray ve Dave Lee imzasıyla “Walmart vs Amazon: Market  Sektörüne Hükmetme Savaşı” isimli ilginç bir makale yayınlandı. (6) Yazıda Amazon’un Eylül 2020de Los Angeles’de kurduğu Amazon Fresh yani fiziksel mağaza (brick and mortar) açarak bir zamanlar Amerikalıların alışveriş yapma şeklini değiştiren  süpermarket devi  Walmart’ı tehdit ettiği belirtiliyor. Bunun 2017de Amazon’un Whole Foods zincirinin satın almasının ardından tamamlayıcı bir hareket olduğu söyleniyor. O  günden bu yana Amazon’un Walmart’a karşı rekabette güçlenmek için 20den fazla mağaza açtığı vurgulanıyor.

Diğer yandan yazarlara göre, Walmart üst yönetimi; pandemide değişen tüketici alışkanlıklarının kalıcı olacağına ve Walmart’ın rekabet gücünü artıracak, dijital dönüşüm çabalarına öncelik veren online market alışverişi için yeni bir iş modeline ihtiyaç duyduğuna ikna olmuş durumda. Bu nedenle yazarlar Amerikalıların %90ına herhangi bir Walmart mağazasının sadece 10mil uzakta olduğunu belirterek eğer Walmart marketten alışverişte dijitaleşmeyi geliştirebilirse  Amazon’un bu sektördeki başarısına ket vurabilir, diyorlar. Daha sonra işin zorluğunu şöyle açıklıyorlar:

“Ancak marketten teslimat şekli bugünün şartlarında Walmart ve Amazon için zorunludur. Bunun nedeni market sepetlerinin çoğunlukla düşük tutarlı ürünler içermesi, mağazadan ürün toplamak için ek işçilik maliyeti olması, ulaşımın iklimlendirilerek yapılmasının gerekliliği  ve depo rafından tüketiciye ulaşma maliyeti  anlamına gelen ulaşım lojistiği (last mile) masraflarıdır. Teslimat  yanında  Amazon’un kaygılanacağı bir konu daha var, o da kendi fiziki satış noktalarının performansının online satışlarına göre epey geride olması. Burada işlerini geliştirerek online satışlara benzer seviyeye ulaşmaları gerekiyor. Amazon artık siparişleri daha hızlı hazırlıyor ve akıllı kilit teknolojisi, Alexa asistan gibi yeni teknolojilerin kullanımına  ek olarak market ürünlerini doğrudan teslim etmek için “Prime Now” noktalarını çoğaltmakla  meşgul. Şimdilik Amazon’un mağazaları Walmart’ın işi üzerinde dönüştürücü bir rekabet etkisi yaratamayacak kadar az ve dağınık durumda, ancak Amazon bazı coğrafyalarda Whole Foods ve Fresh mağazaları ile etkili olmaya başlarsa durum değişir.

Her iki şirketin de karşılaştığı yapısal zorluklar teknoloji ve müşteri perspektifinden bakılınca büyük farklılıklar göstermektedir.”

Yazarlar Walmart ve Amazon için farklı hedefler ortaya koyuyorlar:

Walmart için hedef “yüksek teknoloji fiziksel mağaza açarak gelişmeyi planlayan bir e-ticaret devi ile rekabet etmek için mevcut mağaza işini dijitalleştirmek

Amazon içinse hedef “bir yandan market işini desteklemek için fiziksel mağaza sayısını arttırmaya çalışırken, diğer yandan geliştirdiği inovasyonlarla dev bir mağaza zincirine rakip olmak.”

Her iki hedef ulaşıp işi sürdürülebilir kılmak için büyük yatırımlar gerekiyor. Bu güreşte üstte kalan kazanan olacaktır. Acaba Amazon mu üste çıkacaktır? Bence kazananı ilan etmek için henüz erken. Ama eğer Amazon yarıştan galip çıkarsa piyasada başka ne gibi gelişmeler olabilir, mesela: Amazon gibi perakende platformları satış, aracılık gelirlerinin yanında aynı zamanda büyük bir “perakende medya” gücü oluşturup reklam iletişiminden de kazanıyorlar. Şu anda bu perakende medyada harcanan paranın 100milyar dolar olduğu tahmin ediliyor ve sadece Amazon’un bu reklam pastasından 2021de 26milyar dolar elde edeceğini ifade ediliyor (7). Yani Amazon Walmart’a üstün gelirse, daha baskın hala gelerek  sadece reklamdan kazanacağı gelir kimbilir nereye varacak?.   

Amazon deyince bir de anım aklıma geldi.  2018 baharında holdingin bazı üst düzey yöneticileri ile beraber Seattle’a gittik. Amacımız şu anda pandemi nedeniyle park ettiğimiz Godiva Cafe projesi için goyalamaktı. Bunun için yeni model Starbucks Rezerve dükkanlarını incelerken fırsattan istifade Google, Amazon, Microsoft ofislerini de gezdim. Çok şükür pladis ve Yıldız Holding ofislerimizden farklı bir şey göremedim. Genç, özgürlükçü, bireyci konfor yaklaşımı bizim ofislerimizde olandan farklı değildi.  Zaten biz de bu tür tendleri takip ederek İstanbul, Londra, New York merkez ofislerimizi benzer hale getirmiştik.

Seattle ziyaretimizden kısa bir süre önce Amazon tarihinde rastlanmayan iki büyük değişiklik yapmıştı. İlki Amazon Go idi, Amazon kasiyersiz, tezgahtarsız tamamen beacon altyapı teknolojisine dayalı mağaza açmıştı, goyaladım. İlginçti ama mevcut brick and mortarın yerini alabilecek bir şey olmadığını tespit etmiştim. İkinci gelişme ise 2017 yılında Amazon’un Whole Food’u  satın alması idi. Amazon ziyaretimde Jeff Bezos’un yakın çalışma arkadaşı,  Amazon’un 25 yıllık stratejisti ile yüzyüze görüştüm. Bu görüşmede kendisine niye brick and mortar yatırımı yapıyorsunuz; bu dijitalden geri dönüş mü, diye sordum. Aldığım cevap şu idi: Mutlaka Jeff’in kafasında bir sebebi vardır!  Halka açık bir şirketin böyle bir ziyarette, bu soruya böyle bir cevap vermesi açıkçası  bana garip geldi. O zaman Bezos’un klasik fiziksel mağazalara ve onların  gücüne  inanmak zorunda kaldığını düşünmüştüm. Çünkü e-ticaret  dijitalliği nedeniyle bir takım avanatajları var gibi görünmesine rağmen fiziksel mağaza ile aynı verimliliği ve karlılığı sağlaması mümkün olmuyordu. Belki bunun için oligopolistik pazarlarda daha çabuk gelişiyordu.

E-ticaret  insanların günlük daimi ihtiyacı olan gıda ve temizlik için  karlı bir alternatif olamıyor. Bu “ekonomik krizlere dirençli kategorileri” (recessionproof) mutlaka bünyesinde bulundurmak için  e-ticaret şirketlerinin odaklanma ve çözümleri  başka olmalıdır.  Fakat aslında e-ticaret olarak görülen mevcut fiziksel marketlerin  “.com” uzantıları (sanal migros, cepte şok gibi) sadece alışverişçi (shopper) ihtiyaçlarını karşılamak üzere dijitalize edilmiş  FT makalesinde de sözü edilen ulaşım lojistiği “last mile” işidir. Hatırlarsanız bizdeki eski bakkal çırağı ile veya apartmanın balkonundan sarkıtılan sepetle yapılan alışveriş bunun bize has çözümüdür. Bunu  bir e-ticaret uygulaması olarak görmemek gerekir.  Ama daima fiziksel marketin tamamlayıcısı olacaktır. Müşteri  tatmin modeli olarak sınırlı kalacaktır. Çünkü e-ticarette verimli olmayan “ekonomik krizlere dirençli kategoriler” için yani her tacirin  bulundurmak istediği gıda ve temizlik katergoileri için talep, Amazon, Ali Baba gibi e-ticaret  global devlerinin masraf yükünü karşılayacak talep seviyesine ulaşamamıştır. Bu kategorilerin karlı bir şekilde satılabilmesi için daha büyük sipariş ve tüketici okazyonu  yaratmak  gerekiyor. Yukarıda özetlediğim FT makalesinde bu konu daha genel ele alınıyor. Mesela e-ticarette verimlilik ve karlılık sağlanması için “son mil” lojistiğinin o bölgede oturan çalışanlar yoluyla yapılıp, maliyet düşürülmesi gibi projeler geliştiriliyor ama ben bunları beyhude çabalar olarak görüyorum. (8)     

Tam burada B2eB (Business to e-Business) satış kanalında faaliyet gösteren bir organizasyona ihtiyaç var. Böylece B2eB (Business to e-Business) satış kanalında Avansas, Banabi, Getir, Hepsiburada, İstegelsin benzeri marka/müşteri için kategori yönetimi, pazarlama, promosyon mekanizmaları ve müşteri hizmetleri konularında faaliyette bulunsun ve B2C (Business to Consumer) satış kanalında ise Çiçek Sepeti, GittiGidiyor, Hepsiburada, n11, Trendyol benzeri “PAZARYERİ” platformlarında mağazalarla milyonlarca kullanıcıya ulaşabilsin. Bu kanallarda markaların özel tekliflerle e-ticarete mahsus ürünler çıkarması gerekiyor.

E-ticaretin pazardaki tüm üreticiler ve markalar için en büyük cazibesi B2C satışı gibi görünmesi yani “Fabrikadan Halka Satış” gibi algılanmasıdır. Halbuki bu tehlikeli bir eğilimdir. Varolan geleneksel değer zinciri, sadece işi bereketlendirmekle kalmıyor. Aynı zamanda cazip kılıyor, hatta bazen işi var ediyor. Bu nedenle ben tacirlerin bu aldatıcı cazibeden sıyrılıp gerçeklere dönmesini, B2C cazibesinden sıyrılıp B2eB kanalında ticaret yapmasını daha doğru buluyorum. Ancak bu sayede mevcut global dev e-ticaret platformalarında mallarınızı yaygın şekilde listeyebilirsiniz. Ben platformlarda kendiniz mağaza açmanızın yanında malınızın birçok bağımsız mağazada bulunmasının Pazar penetrasyonu açısından daha doğru olduğuna inanıyorum.

E-ticaret sepet büyüklüğü ve alışveriş sıklığı sorununu nasıl çözecek? Mesela;

Tüketici tarafından ödül olarak algılanacak promosyon malzemeleriyle birlikte satarak ürüne ikinci bir anlam katalım. Böylece hem tüketiciye yaşamının her okazyonunda yeni fırsatlar sunarken, değişen alışkanlıklarını yanıtlarken, ürün ve sunum farklılaştırması yaparak çoklu kanal pazarlama stratejilerini başarıyla uygular ve algoritmalarla PYde açtığımız mağazalarla yıkıcı fiyat rekabetini ve markalarımızın tüketici nezdindeki algısına zarar vermesini engelleriz.

Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.

Kaynakça :

https://www.businessinsider.com/daily-hotel-housekeeping-over-pandemic-changes-economy-hilton-services-hospitality-2021-7

YORUM YAZIN