ÜLKER’İN GLOBAL YOLCULUĞU

Turquality Global Marka Programı 6 Mart 2024

DERS NOTU

Ben hayatta tesadüflere inanırım, kadere de. İnsan genelde acizdir. Ama direnmek, yani gerçek manada sabır gereklidir. Unutmayın Yaradanın sizin kaderinizi takdir etmiş ve biliyor olmasının, sizin için anlamı yoktur; sizin için kader gücünüzün bittiği yerde başlar.

Godiva’yı ilk satın aldığımızda çıkan haberlerden bir örnekle başlayalım;

Dünyaya açılan Türk markası Ülker’in de içinde bulunduğu Yıldız Holding, 80 yıllık lüks çikolata markası Belçikalı Godiva’yı 850 milyon dolar bedelle satın aldı.

Usta çikolata üreticisi Joseph Draps’ın Brüksel’de 1926 yılında kurduğu şirket, şık, özel ve el yapımı çikolataların başlangıcı olarak kabul ediliyor. Belçika’dan Singapur’a, Dubai’den Denver’a 80 ülkede 450’nin üzerinde butikte ve 9300 noktada satılan Godiva 2007 yılında Yıldız Holding’in bünyesine dahil oldu.

Godiva’yı 40 yıl önce satın alan Amerikalı gıda şirketi Campbell Soup, ana iş kolları olan çorba ve bisküviye odaklanacakları için bir süre önce Godiva markasını satacağını duyurmuştu.

20 Aralık 2007’de imzalanan anlaşma ile Godiva tüm uluslararası iştirakleri, markaları, tesisleri, ticari sır ve patentleri ile birlikte Türkiye’nin gıda devi Yıldız Holding bünyesine girdi. Yıldız Holding “Yatırımın hem bizlere hem de Godiva’ya olumlu anlamda yansımasının altında da yine Yıldız Holding’in “alanında en iyisi olma” anlayışı yatıyor.” 

Bu ifade, şirketin sahip olduğu özgüveni, vizyonu ve stratejiyi de özetler niteliktedir.

Bu neden bir dönüm noktasıydı derseniz; Ülker’i dünyanın tanıma yolculuğu böyle başladı.

Böyle bir haber yayınlandığında duydunuz siz bizim global yolculuğumuzu, ama hep aklımda vardı benim global olmak, belki de babamın bizi ailecek 1968de bir Avrupa gezisine götürmesi veya Boğaziçi’nde okurken çok uluslu şirketlerden bahsedilmesi etkili olmuştu. Hep derler ya, tüm yumurtalarınızı aynı sepete koymayınız, riski dağıtınız. Ama o vakitte her gün dünyanın herhangi bir yerinde bir hadiseye maruz kalıyorsunuz…

Biz Sabri beyle ilk defa 90ların başında Londra’ya gidip o zaman ilk defa bir fon tarafından satın alınan, dünyanın 1 numaralı bisküvi şirketi Nabisco’nun doğu kısmını almak için teklif vermiştik. Çünkü Fon alım bedelini finanse etmek için şirketi parçalayıp satıyordu. Neyse nasip olmadı. Bizim müracaat ettiğimiz mr. Pillai kendisine almıştı o parçayı, üzülmedik, bir hayr vardı bunda…

Rahmetli Güngör Uras beyin köşesinde okumuştum Godiva’nın satıldığını, kısa bir tereddütten sonra kendisini aradım ve artık bu konudan bahsetmeyiniz, zira benim ihaleye katılmak niyetim var, dedim. Aile ve iş içinde istişarelerden sonra karar verdik, yazdık Campbell Soup’a. Ailede, işte kimse itiraz etmedi ama teşvik de yoktu. Neyse önce bir yabancı bankadan bir referans mektubu temin ettik ve işe koyulduk.

20 Aralık 2007’de imzalanan anlaşma ile Godiva tüm uluslararası iştirakleri, markaları, tesisleri, ticari sır ve patentleri ile birlikte aldık. Bu yatırımın iki sebebi vardı:

1-       Alanımızda en iyisi olmak

2-       Godiva satılıyordu

İnsanın hayatında bu fırsat karşısına hiç çıkmayabilirdi de…

Bu ifade, Yıldız Holding’in sahip olduğu özgüveni, vizyonu ve stratejiyi özetler. Biz aynı zamanda sabırlı, dirençli, çevik ve pratiktik.

Ülker dünyada çok iyi biliniyor. Çok tanınan, bilinen bir markayız. Bizim dışarıdan çok yabancı çalışanımız var. Yaklaşık 10 bin yabancı çalışana sahibiz. Her seviyede, yurtdışındaki fabrika ve dükkanlar da dahil. Onlarla konuşurken bizi bildiklerini ve o ülkelerde de tanındığımızı söylüyorlar. Tek problem söylerken oluyor, “Ülker” diyemiyorlar, “Ulkar” ya da “Yulkar” diyorlar.

ÜLKER’İ  DÜNYA TANIYOR, DÜNYA MARKASI OLDUK MU?

Tek problem, “Ülker” diyemiyorlar, “Ulkar, Yulkar” diyorlar.

Türkiye’den çıkmış global marka yok. İnsanın kerameti kendinden menkul olmamalı. Kalkıp burada, yerel bir televizyonda, “Biz dünya markasıyız” diye reklam yapmak anlamlı değildir. Yaptıkları sadece para kaybıdır. Ben işimi yaparken de şöyle yapıyorum. En iyi işim %90 başarılı ise eksik olan %10 için çalışırım. İnsan iş hayatında %100 performans ile muvaffak olamaz. %100den fazlası, çok fazlası lazımdır. Tek tek bütün pazarlara, ürünlere bakmak lazımdır. Şimdi global marka derken Ülker kalksın global olarak bir bisküvi markası olsun, bir çikolata markası olsun demek mümkün değil. Ama ÜLKER uluslararası bir markadır. Dünyada aslında böyle bir marka da yok zaten. Bizim aklımızda böyle markalar var. Mesela Nestle… Nestle, çikolatada vardır. İsviçre’de de çikolata markası olarak bilinir ama öyle muazzam bir marka değildir. Ama Nestle, bir Afrika ülkesine gittiğinizde, orada şişe su, bebek maması olarak bilinir. Ama Nestle, global bir marka mıdır? Bence Nestle global bir markadır. Satışları, her yerde imalatı olması nedeniyle öyledir. O pazarların tümünde belli bir pazar payı vardır. Biz de bunu yapmaya çalışıyoruz.

ADAY MARKALAR HANGİSİ?

Yani bazı kategorilerde, bazı markalarımızla seçilmiş pazarlarda global marka olmaya çalışıyoruz. Amacımız, ilk önce mühim bir pazar payı yakalamaktır. Bunları yaparsak önce bölgesel marka olacağız. Ardından global marka olmayı hedefleyeceğiz. Global marka olmaya en uygun kategoriyi bisküviler oluşturuyor. Örneğin Biskrem olabilir, çünkü çok iyi biliniyor. Ve dünyada birkaç yerde üretilir. Çokokrem var mesela. O da iyi bilinen ve yaygın bir markadır. Ülker, bazı yerlerde çok iyi bilinir. Şimdi kalkıp Karaman’daki bisküvici, “Ben dünya markasıyım” diyor. “Dünya markasıyım” diyerek dünya markası olunur mu? Bazı şirketler de ürünlerinin altına “Dünya markası” yazıyor. Şimdi ben Ülker’im, belli bir bilinirliliğim var. Altına yine de bisküvi yazıyorum. Bakıyorum kocaman bir kamyon gidiyor. Üzerinde logolar var ama ne olduğu belli değil. Bir yerine ne ürettiğini, ne olduğunu yaz, bilmeyen de öğrensin. İletişim kurmazsan, anlatmazsan nasıl marka olacaksın?

ÜLKER’İN GENİNDE NE VAR?

Bizim değişmemesini arzu etmediğimiz değerlerimiz var. Onları korumaya çalışıyoruz. Onları da muhafaza ettiğimizi sanıyoruz. Hatta bunun için geçenlerde bir Değerler Anketi yaptık. Bütün çalışanlara, “Bizim değerlerimiz ne olmalı” diye sorduk. Ondan sonra da “Nedir ve ne olmalı” diye sorduk. “Nedir” diye yaptığımız ankette en mühim iki şey çıktı: “Kalite ve Müşteri”. Yani herkes diyor ki kalite bizim en önemli değerimizdir, müşteriyle olan ilişkilerimiz çok önemlidir, en büyük değerimizdir. Zaten bizim aşağıdaki binada şöyle yazar: “Müşteri daima haklıdır.”

Daha sonra iki yıl önce bir değerler çalışması yaparak bu değerleri değişime göre güncelledik:

• Müşterilerimize ve Tüketicilerimize Hizmet Etmek İçin Varız
• Toplumun Takdirini Kazanmış, Yüksek Performanslı, Lider Bir Kuruluşuz
• Kapsayıcılık ve Kültürel Farklılıklar Bizim İçin Zenginliktir
• Etik ve Şeffaflık Temel İlkelerimizdir

Bir Diğer Dönüm Noktası: United Biscuits’in Satın Alınması

Yıldız Holding olarak, dünya çapında ses getiren satın alımlarımızdan diğeri de United Biscuits oldu. Yıldız Holding’i o anda birdenbire dünyada ikinci bisküvi şirketi yaptık.

United Biscuits’i aldığımızda Avrupa’da 11, Nijerya, Suudi Arabistan ve Hindistan’da da birer olmak üzere toplam 14 fabrikası bulunuyor. Şirketin toplamda ise 7.171 çalışanı vardı.

İngiltere Kraliçesi Elizabeth’in doğum günü ve torunu Prens William’ın da düğün pastasını yapan McVities gibi pek çok markayı elinde bulunduran United Biscuits’in İngilizler için de dünya tarihi için de önemli bir marka. Şöyle düşünün İngilizlerin Dünya Savaşı kumanyasında bile zamanında bu bisküvi varmış.

Zamanında Arabistan pazarına girdiğimizde ilk işimiz rakibimiz McVities’i pazardan sürüp çıkarmak olmuştu. O zamandan beri takip ediyordum United Biscuits’i; hatta Godiva’ya teklif verirken bir seçenek de oydu. Ama önce kolay lokmayı tercih ettik. Sonraki yıllarda devamlı takipçisi oldum firmanın, hatta CEO ve CFOsu her sene gelirlerdi, durumlarını sunarlardı. Biz nihayet UB’yi Ülker’in 70 yıllk birikimiyle almıştık o zaman ama iyi bir itibar ve tecrübeyle aldık. Yoksa öyle bir paramız yoktu. Ama tabii alınca, toplamda 400 yıllık itibar ve tecrübe sahibi olduk.

GLOBAL OLMANIN ÖLÇÜSÜ VE GLOBAL HEDEFLER

Sadece ben değil bütün yönetici arkadaşlarımla yerelden globale evrilen bir işi yönetiyoruz. Lider olarak bu süreçte en önemli görevimiz ‘değişimi’ yönetmektir. Yani liderlik anlayışım, değişimi teşvik eden, adapte olan, değişimin risklerini doğru yöneten, fırsat yaratan bir yaklaşımı ifade ediyor.

Hani derler ya iş yapmak bisiklete binmek gibidir. Devamlı pedal çevirmek lazım ki devamlı ileri gidebilesiniz. Yoksa düşersiniz. Bizim de işlerimiz büyüyor, iş yaptığımız çevre değişiyor, insanlar değişiyor. Bütün bu değişiklikler olduğu zaman da sizin buna adapte olmanız şarttır. Değişimin önünde koşmalısınız. Bunun için hazırlık yapmak, eğitim almak gerekiyor. Ancak değişimin önünde olabilirsem, bir süre daha yerimi muhafaza edebileceğimi düşünüyorum. Kurumsal yapıdaki arkadaşlara söylediğim bir şey vardır: “Eğer bu işi iyi yapamıyorsam beni de değiştirin. Bunu yapmazsanız benim menfaatlerimi korumamış olursunuz.” Değişime bu denli inanırım.

Bir liderde pek çok temel özellik olması lazım. Bildiğimiz klasik özelliklerinin yanında, bizim hikayemizde ‘esneklik’ ‘çabukluk’ ve ‘azimli’ olmak çok mühim. Ayrıca pladis gibi, birkaç şirketi bir araya getirmiş global bir şirketin liderlik kavramı, sinerjilerimizin gücünü harekete geçirerek iş birliğini geliştirebilecek beceriyi de içeriyor. Velev ki yapılabilsin.

DEĞİŞİM PLANIM:

• Esneklik, çabukluk ve azimli olmak çok mühim
• İş yapmak bisiklete binmek gibidir, ileri gitmek için durmaksızın pedal çevirmek lazım
• İş çevremiz, işlerimiz büyüyor, insanlar değişiyor, buna zamanında adaptasyon mühim.
• Değişimin önünde koşarsanız yerinizi muhafaza edersiniz.
• Çalışma arkadaşlarıma, ‘Eğer bu işi yapamıyorsam beni de değiştirin’ diyorum.
• Değişime inanmak ve hazırlık yapmak, eğitimini almak gerekiyor.

Ben kendimi ‘girişimci bir lider’ olarak tanımlayabilirim. Bu kavramla ilgili bir anekdot aktarayım: Tüm dünyadan arkadaşların katıldığı global pazarlama toplantısında onlara “niçin küresel atılımlar yapıyoruz, üst hedefimiz G0AL21 nedir, gelecekte nasıl bir şirket olacağız” diye anlatırken haliyle merak ettiler ve kendi geleceklerini sordular. “Gelecekte şirketimizde pazarlamacılar olmayacak” ifademle şaşırmışlarken devamında “gelecekte şirketimizde sadece müteşebbis (entrepreneur), atılgan (agile), iş insanları çalışıyor olacak” dedim. Bu kavram tabii ki sadece pazarlamacılar için değil, bütün iş birimleri için geçerlidir.

Günlük yoğun bir iş tempom var. Fakat asla bir günümü, yani 24 saatimi sadece işe ayırmıyorum. Ben, işimi, hobilerimi ve ailemi birlikte değerlendirmiyorum. 24 saatimi hem işime, hem aileme, hem de hobilerime göre planlıyorum. Hepsini gün içine paylaştırmaya dikkat ediyorum.

Babamın da aynı şeyi yaptığını hatırlarım. Mesela Aksaray’da otururken, fabrikadan gelir beni evden alır, Çekmece’de Beyti’ye götürürdü. Öğle yemeğini yedikten sonra yeniden işinin başına dönerdi. Ben de aynısını yapmaya çalışıyorum. İş gününde, hobilerime, aileme zaman ayırdığım gibi, tersini tatil gününde de yapabiliyorum. Mesela bir pazar akşamı saat dokuz buçuk oldu mu, tatili sona erdirip çalışmaya başlayabilir, gece 10’da toplantıya girebilirim. Bunu yapabilmek için meşhur çakıl taşını yerleştirme misalini kullanmak lazım. Bütün çakıl taşlarını bardağa yerleştirmek için önce iri taşları yerleştirirsiniz. Sonra kalan boşluklara da diğer küçükleri sıralarsanız. İşle, aileyle hobilerle aynı gün içinde ilgilenebiliyorum.

Çocukluğumda evimizde güzel şeylerin olmasına özen gösterirdi babam, hep bir hobim olsun istiyordu. “Ne iş yaparsan yap ama mutlaka hobin olmalı, marangoz olan padişahlar bile var” derdi. Bana marangozluğa heves edeyim diye kıl testere almıştı. Ben de böyle el işçilikleri ile uğraştım ama sonra ben sandal boyacılığında bitirdim kariyerimi. Babamın talebiyle yaz tatillerinde resim hocası gelir ders verirdi. Kapının arkasına ceketini asar, “Bunun resmini yap” derdi. Kolay olmazdı. Bu işi becerseydim herhalde sanat eseri almazdım!

ODAKLANMA STRATEJİM:

• Bir işin ilk seferde en iyi şekilde yapılmış olmasına önem veririm.
• Bizden önceki tecrübeler çok önemlidir.
• Mükemmele ulaşmak detaylara odaklanmakla mümkündür.
• 360 derece performans sistemimizle başarılarımızı ölçebiliyoruz.
• Her coğrafyadan müşterilerimizin ürünlerimizi yediğinde mutluluğudur itibar!
• İmkan neredeyse oraya gitmek gerek.
• Karar almak kadar, sonucun sorumluluğunu üstlenmek de önemli.

–         Bir işin ilk seferde en iyi şekilde yapılmış olmasına önem veririm.

– İşimizle ilgili bizden önceki tecrübeleri edinmemiz lazım. Bu tecrübelere sırtımızı dönüp de işimizi pek çok deneme-yanılma ile yapmak lüksümüz yok. İlk seferde en mükemmele ulaşmak da başlı başına detaylara odaklanmakla ilgili.

–         Şirketimize ve sektörümüze güç katan alışkanlıklarımızı değerlendirmek için 360 derece performans değerlendirme sistemimiz var. Buna ben de tabiyim. Çalışanın üstünün yanı sıra astının, birlikte iş yaptığı çalışma arkadaşlarının, ekip üyeleri tarafından da değerlendirilmesine imkan tanıyan bu sistem iyi sonuç veriyor. Sizinle iş yapanlar, birlikte iş yaptıklarınız veya takım arkadaşlarınız. Bunların sizin hakkınızdaki düşünceleri 360 derecelik bir değerlendirme oluyor. Ama bu değerlendirmeyi yapmanın benim açımdan bazı zorlukları bulunuyor. Neden derseniz? 360’ı ben tamamlayamıyorum. Amir değerlendirmesi olamıyor benim için. Fakat şöyle de bakabiliriz, benim de en büyük amirim tabii ki tüketicilerimdir, müşterilerimdir. Onların değerlendirmelerine baktığımızda ise notum hiç de fena görünmüyor. Yapılan anketlerde Ülker en çok memnuniyet duyulan marka olarak çıkıyor. Baktığımızda pazar payımızın arttığını görüyoruz. Yani iyi not alıyoruz ve benim 360’ım da böyle tamamlanıyor.

–         Benim değerlendirilmemde, en güçlü yanımın, değişimden yana olmam hatta değişimin önünde olabilmek için çalışmam, çaba göstermem olduğunu gösteriyor. Bir de ‘challenge’ meselesi var. İnsanların sizi ‘challenge’ etmesi lazım. Bu da yönetimlerde ancak sorgulama kültürü ile gelişebiliyor. Sorgulama bizde serbesttir. Hatta “benim fikrim böyle” derler, ısrar ederler. Ama ben sonunda böyle olsun deyince “tamam senin dediğin gibi olsun, seni destekliyoruz” derler. Daha sonra ortaya çıkan sonucun sorumluluğunu tabii ki üstlenirim.

Bir işin ilk seferde en iyi şekilde yapılmış olmasına önem veririm. İşimizle ilgili bizden önceki tecrübeleri edinmemiz lazım. Bu tecrübelere sırtımızı dönüp de işimizi pek çok deneme-yanılma ile yapmak lüksümüz yok. İlk seferde en mükemmele ulaşmak da başlı başına detaylara odaklanmakla ilgili.

Şöyle de bakabiliriz, benim de en büyük amirim tabii ki tüketicilerimdir, müşterilerimdir. Onların değerlendirmelerine baktığımızda ise notum hiç de fena görünmüyor. Yapılan anketlerde Ülker en çok memnuniyet duyulan marka olarak çıkıyor. Baktığımızda pazar payımızın arttığını görüyoruz. Yani iyi not alıyoruz ve benim 360’ım da böyle tamamlanıyor.

İTİBAR

Benim için itibar, 1944’den beri markamızın saygı, güven ve sevgi ile anılmasıdır. Ülker markamız yapılan araştırmalarda hiç sekmeden en sevilen marka olarak ölçülmektedir. İtibar sadece işimizi iyi yapmakla kazanılmaz bizim nazarımızda. Hangi coğrafyada olursa olsun her insanın ürünümüzü yediğinde aynı mutluluğu duymasıdır. Biz başından beri aynı itibar için çalışıyoruz.

GLOBAL ŞİRKETLERDE İNOVASYON

Hayatın hızı çok yükseldi. Her şeyin hızla değiştiği, dönüştüğü bir dünyada yaşıyoruz, her an bir gelişme oluyor. Tüm bunlarla uyumlu pozisyon almak öncelikle eski fikirleri, alışkanlıkları değiştirmekten korkmamayı gerektirir. Yeni yollar bazen daha fazla kaynak ayırmayı gerektirebilir. Korkunun nedeni de bu olabilir ama bu kaynağı yeniliğe, inovasyona şimdi ayırmazsanız, gelecekte ayıracak kaynağınız kalmayabilir. Bu nedenle liderler bazen bu korkuları aşabilmek için yel değirmeniyle savaşan Don Kişot’a benzerler. Liderin ihtiyacı yeniliğe, değişime tutku ve iyi takım oyuncularıdır. Bu ikisi olduğu sürece hiçbir şirketin global/yerel sırtı yere gelmez.

Ölçek ne olursa olsun hem globalde büyümenin hem yerelde rekabet etmenin en önemli yolu yenilik yapmak, yeni ürün geliştirmek, inovasyon yapmaktır.

Açıkçası yeni ürün, inovasyon ve renovasyon konusunda bir kafa karışıklığı olduğunu düşünüyorum. Nedir inovasyon, nedir renovasyon oldukça karıştı. Hangi konudan söz edersek edelim tüketiciyi merkeze almak önemli, öncelikli bakış açımız tüketicimiz olmalı. Tüketicimiz neyi yeni algılıyorsa yeni odur. Tüketicinin farkında olmadığı bir ihtiyacını gideren bir ürün sunuyorsak, o bir inovasyondur bana göre. Eğer Godiva Domes, yani Godiva dolgulu çikolatalarına bir çıtır gofret koni ve Türk Fındık parçacıkları serperek rafta tüketicinin önüne koyuyorsak ve bu artık “crunch chocolate” diye yeni bir kategori oluşturuyorsa ve bu tüketicide halen bilmediği bir arzu uyandırıyor ve ihtiyacını karşılıyorsa bu inovasyondur. Ama tüketicinin va rolan bir sorununu çözüyorsanız bu inovasyon değil renovasyondur. Diyelim ki mesela daha fazla dolgulu veya başka renk ve lezzette ürün istiyorsa tüketici (Karadutlu Halley) bunu sunarsanız bu renovasyondur.

Eskiden şirketlere yenilikçi derdik şimdi inovatif diyoruz. Sanki Ar-Ge bölümleri demode oldu da yerine inovasyon bölümleri oluşturuldu gibi bir hava esiyor. Artık inovasyon sadece yeni ürün geliştirmekten ibaret değildir. Her konuda inovatif olmak, hizmetlerde inovatif olmak, yeni iş modelleri geliştirmek önemli yani yenilikleri sadece bir departmana, bir lokasyona hapsedemeyiz. Mesela artık tüm işletme proseslerini ve piyasayı kapsayan dijital goya app’i (applikasyonu), iç müşteri ve katma değer zincirine sunulmuş bir inovasyondur.

Global şirket olduğunuzda işin içinde kuşkusuz yerel ya da birkaç noktada gerçekleştirilen global araştırma çalışmaları (Marketing Research) söz konusu oluyor. Burada farklı ülkelerden katkı yapan çalışanların insan ilişkilerinin olumsuz yanlarından arınarak iş birliği içinde bir amaca yönelik olarak koordine olmaları önem kazanıyor. Bazılarının kurum içinde yeniliğin, inovasyonun tetikleyicisi yani girişimcisi olması, bazılarının da bu kurum için girişimcilerin önünü açarak liderlikleri ile sonuca ulaşmalarını sağlamaları gerekiyor. Günümüzün rekabeti artık kurum içi çatışmaları, engellemeleri, kıskançlıkları, ataleti kabul etmiyor. Bunlarla boğuşursanız bir anda piyasadan silinebiliyorsunuz. Her fikir iyi değerlendirilmeli, doğru tahminlerle desteklenmeli, maket ve pilot çalışmaları mutlaka yapılmalı ve sonra pazara sürülmelidir. Tüm organizasyon fikir aşamasından uygulama, oradan da pazara sunulma aşamasına kadar tüm projelere, kendine bir rol biçilsin biçilmesin elinden gelen ya da gelebilecek katkıyı yapmalıdır. Tabii ki yanılmalar olur, hatalar da yapılır ama önemli olan hatalarımızdan öğrenmektir.

Bizim dünyada odaklanma stratejimiz var biliyorsunuz. Haliyle girdiğimiz çok sayıda iş olduğu gibi çıktığımız işler de oluyor. Şirket satmak duygusallık mıdır derseniz: Şirket kurmak kolaydır, başarmak zordur. Şirket satmak ise aklınızdan bile geçirmek istemeyeceğiniz bir şeydir. Şirket satma fikrime alışmak için 1 yıl boyunca neredeyse her hafta danışmanlarla görüştüm ve kendimi bu işe alıştırdım. İşinizi sevmeniz, işinize odaklanmanız sizi gerektiği zaman o işi satmak, o işten çıkmaktan alıkoymamalı.

Biz global yolculuğumuzda, ana işlere odaklanıp, daha iyi bir konuma gelebilmek için son birkaç yılda 30’dan fazla işimizden başarıyla çıktık. Sıkı para politikası ve verimlilikle yaklaşık 6.0 milyar dolardan fazla borç ödedik. “Şirketi sattım, parasını yedim” olmaz. Çok şükür, sattığımız işlerin hepsinde de markalar berdevam, kimse “sizden yumurta aldım, sarısı çıkmadı” diye kapımızı çalmadı. İşin bu yönü bizim için çok önemlidir.

SABRİ BEY’İN ÖĞÜDÜ

Biz mecburiyetten gıda dışında işlere de girdik. Ambalaj yoktu, o işi kurduk. Maya yoktu, o alanda üretime girdik. Sabri Bey’in biz bu işlere girerken bir öğüdü olmuştu: “Yeni gireceğiniz alanlarda ya birinci ya da ikinci olun”. “Çünkü, üçüncü şirketi kimse hatırlamaz” diye de eklemişti.

İLK 2 ÖNEMLİ

Biz de Sabri Bey’in öğüdüne uyarak, yeni kurduğumuz şirketleri, birbirine omuz versinler diye değil, tek başlarına ayakta dursunlar diye çaba gösterdik. Tire Kutsan ve Polinas gibi şirketlerimiz vardı, alanlarında birinci idiler. Yağ ve donuk gıda işinde de birinciyiz. Mesela, Penta Teknoloji diye bir şirketimiz var. Elektronik ürün dağıtımı yapar. Onda da sektörde ilk 2 arasında yer alıyoruz.

DÜNYA MARKASI OLMAK İÇİN

Neticede biz gıda/atıştırmalık dışındaki tüm işlerimizden çıkıp, dünya çapında gıda işine odaklanmak istiyoruz. Bütün gayemiz de bu yöndedir. Bu nedenle de belli bir işi yapmakta, ona odaklanmakta yarar var. Ancak böyle bir yol izlerseniz, dünya çapında bir yere gelebiliyorsunuz. Bu sayede bisküvide dünyada 2nci, çikolatada da 6 ya da 7’nciyiz. Demek ki, çikolatada daha fazla çalışmamız gerekiyor.

80ler sonrası Türkiye liberal sisteme geçtiğinde gümrük açısından ne oldu bütün bu sistemler değişti, dikey entegrasyonun büyük bir önemi kalmadı. Böyle olunca biz de o işlerden stratejik olanları hariç çıkmaya başladık. Türkiye’de daha fazla bu dikey entegrasyonun cazibesi kaybolup kendi işimizde yani Ülker markası ile büyümeyeceğimizi anlayınca bu sefer başka ne yapabiliriz diye baktık. O zaman önümüze dünya açıldı ve bildiğiniz gibi global yolculuğumuza çıktık.

Godiva’yı niye aldın diyorlar bana? Çok basit bir cevabı var, satılıyordu, ondan aldım. Çünkü 90 yıllık bir marka, dünyanın en maruf çikolata markası, satılmaz ki. Ben Godiva’yı satar mıyım? Satmam. O zaman demek ki birisi satacak olmuş, ben almışım, benim olmuş. McVities’i niye aldım? McVities Türkiye’de Ülker neyse, İngiltere’de o.

O kadar maruf bir marka. Bu bisküvi markası da uygun bir fiyat buldum aldım, niye almayayım yani. Ben şimdi sadece Türkiye’de birinciyken, Orta Doğu’da da birinciyim, Mısır’da birinciyim, İngiltere’de birinciyim. Premium çikolatada Japonya’da ve Amerika’da birinciyim. Daha ne isterim. Şükür halimize.

SERMAYE

İnsanın kendi parası ile iş yapması en pahalı şeydir ve kendi parası kadar iş yapması ise en verimsiz şeydir. Onun için zaten hep bankalar, ortaklıklar, finansman araçları vardır. Ticaret olsun, sanayi olsun, yatırımlar ve teşebbüs başkalarının parası ile yapılırsa daha verimli olur.

Biz bu konuda oldukça tutucuyuz, muhafazakarız. Yani ne demek bu, paramız kadar iş yapıyoruz, işimizi riske atmıyoruz. Bütün borçlarımızı öderiz. O zaman elimize fabrikalarımız ve markalarımız bila bedel kalıyor. Yani bu kadar borçlanıyoruz. Bu Godiva işini de alırken borçla aldık. Zaman içinde para kazandık, geri ödedik. Niye bize bu borcu verdiler. Bir bankalar tanıyordu bizi yurtiçi, yurtdışı. Dediler ki bu adamlara borç verebilirsiniz, bir varlıkları var.

HESAPLANABİLİR RİSK ALMAK

Hesap ettik. “Bu işi başaramazsak ne olur? Godiva’yı geri veririz.” dedik. Çok şükür borcumuzu ödedik. Godiva’yı da aldık. Yani bunun için sermayenizi eksiltin, yurtdışına götürün, orada bir iş yapın. Bunun kuralları var, serbest de değil. Bir devletin sermayesini alıp da başka bir devletin sınırlarına götürmek, yatırmak filan. Yani kamuoyundaki böyle birtakım haberler iş yapmayan, eski kafalı, iş insanı bile olmayan kişilerin mülahazalarıdır. Çünkü şirketin aslı burada. Bizim bilançomuz burada çıkıyor. Malın sahibi de biziz, ailemiz. Ailemiz de buradaki Yıldız Holding şirketi, bütün işlerin de sahibi o. Sermayemiz de Türk sermayesi ve burada. Bütün bunlar böyleyken efendim adamın yurtdışında işi varmış. E olsun, olmasın mı? Biz sadece Türk sınırları içinde mi kalalım? Bence yerli, milli olmak bu değil.

FARKLI KÜLTÜRLERİ ANLAMAK (https://muratulker.com/y/farkli-kulturleri-anlamadan-global-sirket-yonetemezsiniz/)

Hofstede ve arkadaşları kültür analizi için dört ölçek kullanmışlardır:

• Güç Mesafesi: Daha düşük güçteki kişilerin toplumdaki bireylerin gücün eşit olmayan bir şekilde dağıldığını kabul etmeleri ölçüsü. Güç mesafesi endeksi yüksek olan ülkelerde belirgin bir hiyerarşi söz konusudur. Düşük olanlarda ise insanların otoriteyi sorguladıkları ve gücün eşit dağılımını istedikleri görülür.

 

• Belirsizlikten Kaçınmak: Toplumdaki bireylerin belirsiz olaylara karşı verdikleri tepkinin ölçüsü. Bu endeksi yüksek olan ülkeler sıkı davranış kuralları uygularlar. Kurallar ve yasalar mutlak doğruyu yansıtmak amaçlı yazılır. Belirsizlikten kaçınma endeksi düşük olan ülkeler ise, farklı fikirlere daha yatkındırlar ve hayatlarında daha az düzen olmasını kabul ederler.

 

• Erillik – Dişillik: Bu ölçekte eril; toplumun başarı, kahramanlık ve maddi ödülleri tercih etmesini temsil ederken, dişil; iş birliğinin, alçakgönüllülüğün ve yaşam kalitesinin tercih edilmesini yansıtır.

 

• Bireycilik – Toplumculuk: Bireyci toplumlarda insanların aile ve arkadaşlarıyla olan bağları daha zayıftır. Ortaklaşa toplumda ise grup içi yardımlaşmanın ve sadakatin daha yüksek olduğu görülür.

Erin Meyer ise kültürel davranış ve inanç kalıplarının sıklıkla algılarımızı (gördüklerimizi), kavrayışımızı (düşündüklerimizi) ve eylemlerimizi (yaptıklarımızı) etkilediğine yönelik öngörüsü üzerine sekiz ölçekli bir model oluşturdu. Her boyut yöneticilerin farkında olması gereken temel bir alanı temsil etmekle beraber bir boyutun bir ucundan diğer ucuna nasıl değişkenlik gösterdiği de kültürel farklılığı gözler önüne sermektedir. Meyer’in sekiz ölçeği aşağıdaki gibidir:

• İletişim: düşük bağlamlı – yüksek bağlamlı
• Değerlendirme: doğrudan olumsuz geribildirim – dolaylı olumsuz geribildirim
• İkna: önce ilkeler – önce uygulamalar
• Liderlik: eşitlikçi – hiyerarşik
• Karar verme: yukarıdan aşağıya – mutabakata dayalı
• Güven: göreve dayalı – ilişkiye dayalı
• Anlaşmazlık: çatışmaya dayalı – çatışmadan kaçınan
• Planlama: doğrusal zamanlı – esnek zamanlı

Meyer bu ölçekleri yüzlerce uluslararası yöneticinin geribildirimlerine dayanarak oluşturmuş ve birçok ülkenin ölçekteki yerini o ülkede kabul edilebilir veya uygun davranışların neler olduğunu gösterecek şekilde ortaya koymuş.

Meyer’e göre bir yönetici birlikte başarıyla çalışan küresel ekipler kurmak ve yönetmek istiyorsa sadece kendi kültüründen insanların diğer kültürlerden insanlara dair deneyimlerini değil aynı zamanda bu kültürlerin birbirlerini nasıl algıladıklarını da anlamak zorundadır, diyor ve ekliyor: Balık suya ihtiyacı olduğunu artık içinde olmadığında fark eder. Su balık için neyse kültür de bizim için odur. Onunla yaşıyor ve nefes alıyoruz. (Biz bunu “Ol mahiler ki derya içredir, deryayı bilmezler” şeklinde ifade ederiz.) Bu şu demektir; onunla karşılıklı iletişimde bulunmak, anlaşılmak ve anlamak için aynı kültürel boyutta olmalısınız, bu ise farkındalık ve fedakarlıkla olur.

Meyer bir başka örnekte Amerikalıların ortamlarından ayrı olarak bireysel karakterlere odaklanırken Asyalıların ise arka planlara odaklanarak arka planlar ile ana karakterler arasındaki bağlantılara daha fazla dikkat ettiklerini belirtiyor.

Kültürel farklılıkların bilincinde olmayan yöneticiler ve ekip üyelerinin genellikle hayal kırıklığı ve örgütsel hedeflere ulaşmada zorluk yaşadıklarını anlatan Meyer modelindeki kültür haritasındaki sekiz ölçeği şöyle anlatılıyor. “Meyer kitabında Türkiye’nin ölçekteki yerini belirtmiyor.

Bu konuda Yönetim Kuruluna Liderlik (Leading a Board) kitabında görüşler var. Burada geniş perspektiften görüşlerimi paylaşıyorum. (https://muratulker.com/y/yonetim-kurulunda-herkesin-rolu-var/)

1. İletişim: Düşük Bağlam ve Yüksek Bağlam

Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki insanlar açıkça iletişim kurarlar, ne anlattıklarını kısaca fakat açıkça belirtirler. Sanki bir ebennekaya laf anlatır gibi adımları ve işi detaylıca tarif ederler. Biz de ise “Arife tarif gerekmez” denir. Japonya ve Hindistan gibi Asya kültürlerinden insanlar, alıcıların satır aralarını okumalarına ve mesajı doğru yorumlamalarına güvenerek dolaylı olarak iletişim kurarlar. Bilhassa ve en çok Japonlar sembol ve timsaller kullanırlar. ABD basit, doğrudan ve özlü iletişime değer veren “düşük bağlamlı” bir kültürdür. “Yüksek bağlamlı” kültürlerin ise uzun bir ortak tarihi paydası vardır. Türkiye’de açık ve net iletişimi seçmiyoruz, daha çok dolaylı, imalı anlaşıyoruz. Bunun nedeni ortak kültürel geçmişimiz, atasözleri ile yoğrulmuş anlatım becerilerimizdir.

2. Değerlendirme: Doğrudan Olumsuz Geri Bildirim / Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim

Amerikalı yöneticiler olumlu destekleyici bir dille sertleştirilmiş olumsuz geri bildirim vermeyi öğrenirler. Dolaylı olumsuz geribildirim yaklaşımları hassas, diplomatik ve özeldir; bu yöneticiler düzeltici bilgilerin yanı sıra olumlu yorumlarda bulunmaya özen gösterirler. Biz Türkiye’de çoğunlukla doğrudan kişinin yüzüne olumsuz şeyler söylemekte zorlanırız, burada dolaylı bir dili tercih ederiz. Başkasının yanında eleştiri ise onur kırıcı kabul edilir. Ama insanların anlayış ve sosyal mevkilerine göre bu farklılık gösterir. Mesela “Tembele iş buyur, sana akıl öğretsin” denilir.

3. İkna : Önce İlkeler / Önce Uygulamalar

İkna boyutunun karşıt uçlarında yer alan iki akıl yürütme tarzı “önce ilkeler” veya “önce uygulamalar”dır. “Önce İlkeler” yaklaşımında bir teori geliştirilir ve ardından destekleyici gerçekler ve sonuçlar sunulur. “Önce Uygulamalar“da önce gerçek dünyadaki kalıplar veya gerçekler gözlemlenir ve ardından sonuçlar çıkarılır. Rusya, İtalya ve Fransa gibi kültürlerden insanlar harekete geçmeden önce nedeni bilmek isterler. ABD ve Kanada gibi önce uygulama diyen ülkelerde bir hedefe nasıl ulaşılacağına daha fazla önem verilir. Çoğu insan çeşitli durumlarda farklı zamanlarda her iki yaklaşımı da kullanır. Türkiye için günlük hayatta uygulamanın önce geldiğini iş hayatında ise duruma bağlı bir kullanım söz konusudur. “Arif olan anlar” denir.

4. Lider: Eşitlikçi / Hiyerarşik

Bu aslında Hofstede’nin güç mesafesi ölçeğidir. Eşitlikçi ve Hiyerarşik Liderlik iki kutuptur. Japonya, Çin ve Hindistan gibi Meksika da liderlik ölçeğinde hiyerarşik tarafta yer alır. Eşitlikçi uçta Danimarka ve İsveç vardır. Ortaya yakın İngiltere ve ABD yer alır. Mesela eşitlikçi toplumlarda çalışanlar özerk hareket ederler; farklı yetki seviyelerindeki insanlarla doğrudan iletişim kurarlar. Hiyerarşik toplumlarda ise patronla çelişmeyi göze alamazlar. Türkiye hiyerarşik taraftadır. Bu bize çoğulcu demokrasiden ne anladığımızı da açıklar.

5. Karar Verme: Yukarıdan Aşağıya / Mutabakata Dayalı

Çoğu eşitlikçi kültür, mutabakata dayalı karar vermeye değer verir ve hiyerarşik toplumların çoğu yukarıdan aşağıya karar vermeye inanır. Kim nasıl karar veriyor sorusunda ABD eşitlikçi bir felsefe izler, ancak grup adına kararları sorumlu kişi verir. Almanya diğer uçta, karşılıklı rıza ile kararlar alan hiyerarşik bir kültür olarak durur. Japonya gibi konsensüsle karar veren kültürlerde ise karara varan süreç uzundur ve herkesin katkısı vardır. Grup bir karara vardığında nihaidir ve uygulamaya hazırdır. Yukarıdan aşağıya kültürlerde amir hızla bir karar verir. İngiltere ve ABD ortada yer alır. Hindistan, Çin ve Nijerya diğer uçtadırlar. Tam emin olmamakla birlikte Türkiye’nin hiyerarşik ama gerektiğinde mutabakat arayan noktasında yer aldığını düşünüyorum.

6. Güvenmek: Göreve Dayalı / İlişkiye Dayalı

İki tür güven vardır; “bilişsel güven” ve “duygusal güven”. Bilişsel güven bir başkasının bir işi yapma veya bir görevi yerine getirme yeteneklerine olan güvenimizdir. Duygusal güven ise birine olan sevgimizden kaynaklanır. ABD gibi bazı kültürlerde insanlar “iş iştir” duygusuyla işyerinde güvenin iki biçimini birbirinden ayırır. Nijerya veya Hindistan gibi ülkelerde ticari işlemlerde büyük bir rol oynayan duygusal güvendir, iş kişiseldir.

Güven ölçeğinin iki ucu vardır; “göreve dayalı” ve “ilişkiye dayalı”. Danimarka ve Hollanda gibi göreve dayalı kültürler, iş ve kişisel ilişkiler arasında ayrım yapar. Bu ülkelerde iyi performans göstererek güven inşa edersiniz. İş ilişkileri, işlevsellik ve karşılıklı yarar etrafında şekillenir ve büyür ve genellikle iş sona erdiğinde sona erer. Çin ve Suudi Arabistan gibi ilişki temelli kültürlerde iş ve kişisel ilişkiler arasındaki çizgi belirsizdir; insanlar birbirini tanıdıkça güven oluşur. Bu kültürlerde iş etkileşimleri kişisel ve gerçek ilişkilere dayanır. Toplantı odalarının dışında geçirilen zaman genellikle etkileşim için en değerli fırsatı sunar. Yemekler, uzun sohbetler kişiseldir ve sosyalleşme önceliklidir. İnsanlar kişisel bağlantılar kurduktan sonra iş yapma zamanı gelir. Türkiye’de “ilişkiye dayalı” bir kültür ağırlıktadır. Ancak “ilişki” hemen güven anlamına gelmez. Önce “ilişki kurmak” vazife kabul edilir adeta “güven aranır”. Tanıdıkça ya “güven” oluşur ya da ilişki kopar. Mesela Anadolu’da düğün/dernek cemiyetlerinde bir araya gelindiğinde karşılıklı selamlaşmadan sonra bir miktar suskun oturup birbirini süzerler sonra en yaşlı veya otorite olanın teklifiyle başlayacak olan tanışma faslından önce “merhabalaşmak” böyle olur. Hicaz Araplarında ise bu, tanıştırılmayı takiben “laf olsun kabilinden” bir nevi hazırlık babında cevabını beklemeden karşılıklı hal/hatır sorduktan sonra merhabalaşmak şeklinde cereyan eder. Eski çizgi romanlarda ise beyaz adam Kızılderili yerlilerle ilişki kurmak için önce onlara kendi selamlarıyla “HUGH!” diye hitap ederdi.

7. Anlaşmazlık: Çatışmacı / Çatışmadan Kaçınma

İnsanların fikirleri nasıl tartıştıkları, aralarındaki anlaşmazlıklarını ve çatışmaları nasıl çözdükleri ülkeden ülkeye değişir. Örneğin Fransa’da iş ilişkilerine zarar vermekten korkmadan birbirlerinin fikirlerine meydan okumakta rahattırlar. Fransa anlaşmazlık ölçeğinin “Çatışmacı” tarafına düşer. Japonya gibi “Çatışmadan Kaçınan” ülkelerde insanlar anlaşmazlıkların grup uyumuna zarar verdiğini düşünür. Türkiye’de ise çatışmadan kaçınma kültürü esastır. Araplar ise çatışan fikirlerini açıkça ifade ederler, ama kavgadan kaçınırlar.

8. Zamanlama: Doğru Zaman / Esnek Zaman

Almanya’da iş günü tam zamanında başlar. Nijerya’da ise çevreye uyum sağlama zamanında başlamaktan daha önemlidir. Doğrusal Zamanlı toplumlarda ve işyerlerinde, çalışanlar programlara bağlı kalır, işin teslim tarihine saygı gösterir ve her seferinde bir göreve odaklanır. Esnek Zaman kültürlerinde iş akışı değişkendir, program uyarlanabilir ve birçok etkinlik aynı anda gerçekleşir. Esnek zaman kültürlerinde, toplantılar genellikle gündemden sapar ve insanlar bu tür değişiklikleri doğal ve gerekli olarak görür. Etkili yöneticiler, üretken sapmalara izin verir ve onları teşvik eder. Türkiye’de toplantılarda katı olmaya çalışsak da proje yönetiminde “kervan yolda düzelir” yaklaşımı hakimdir.

Bu konuda Yönetim Kuruluna Liderlik (Leading a Board) kitabında görüşler var. Burada geniş perspektiften görüşlerimi paylaşmıştım:

Bizim şimdi globalde çalışanlarımız 70den fazla farklı ülkenin vatandaşıdır. Ben mesela global toplantılarda veya Türkçe bilmeyenlerin olduğu yerlerde Türklerle bile İngilizce konuşuyorum. Yazışmalarımı İngilizce yapıyorum. Ama tüm çalışanlar arasında şimdi Türkçe öğrenme modası var.

Bizim arkadaşların önleyemediğim baskın davranışlarını takiben yabancı iş arkadaşlarım bana hala “Bey” diye hitap ediyorlar. Bu ise beni ekipten biri olabilmekten alıkoyuyor. Hala şirket içi yazışmalarda anlamsız hitap şekillerini ve hiyerarşiyi sürdürüyoruz; başa çıkamadım. Ama neticede 2016dan beri gerçek anlamda iki global şirketimiz var, Godiva ve pladis. O yıl İstanbul Çamlıca’da Yıldız Holding’de dünyanın dört bir yanından gelen yönetici arkadaşlarımızı ağırladık. İstedim ki, işimizin kalbini, evimizi görsünler, bizi daha iyi tanısınlar. Godiva ve pladis çatısı altında 120yi aşkın ülkede faaliyetteyiz. Dünyanın dört bir yanında tüm kıtalarda farklı kültürlerden çalışanlarımız var.

Yıldız Holding’de çalışan sayımız 80binleri bulmuş, biz birbirimizi nasıl anlayacağız ve anlaşacağız, bunun üstüne çalışıyoruz. Ortak bir dili, iş yapış şeklini oluşturuyoruz. Öncelikle bir felsefemiz var, #mutluetmutluol. Ana hedefimiz ise G0AL21. Bu harfler ve rakamlar birer akrostiş, bize neyi nasıl yapacağımızı anlatıyor. G0AL21 aslında hem her birimizin, hem de topluca hepimizin neyi ve nasıl başaracağımızı ve lider olacağımızı anlatıyor. Sahada kusursuzca, hep birlikte çalışarak nasıl “Lider” olacağımızı anlatıyor. Yoksa nasıl 70 ayrı pasaporttan onbinlerce insanın 4milyar potansiyel tüketicimizi mutlu etmek için birlikte çalışmalarını sağlayabilirdik!

İnsanların kültürleriyle çatışmadan ortak noktaları tespit ederek, asgari değil azami müşterekte bir araya gelip ekibinizi ortak hedefe kilitleyebilmelisiniz. Ama ölçümüz şu evrensel kaide olmalıdır: Sizin özgürlüğünüz bir diğerinizinkinin başladığı yerde biter. İşin esası bir diğerine saygılı olmaktır. Saygı ve güven asıldır; her kültüre, her inanca saygılı olmak, bir diğerine güvenmektir işin esası.

Mesela Araplar, ehlen ve sehlen, merhaba ile selamlıyor. Ardından başlıyor sormaya sıhhatin nasıl, çocukların nasıl, işlerin nasıl. Sonra başkan aynı şeyleri soruyor. Arkasından sıra iş konuşmaya geliyor. Biz doğrudan iş konuşmaya başlayınca uygunsuz kaçıyor. Arapça’da en çok duyduğum kelime ‘egullek’ yani ‘anlatayım sana’ manasına geliyor. Anlattığını mutlaka dinleyeceksin ki yakınlaşma olabilsin. Bir de ilk zamanlar iş görüşmelerinde acımdan öldüğümü hatırlarım. Bizde iş yemeklerinde yemeğini yerken, sohbet eder, genellikle kahveye geçince de iş konuşursun. Arap ülkelerinde ise önce gece yarılarına kadar iş konuşuluyor, ancak iş bittiği zaman yemeğe oturuluyor. Yemeğini bitiren elini yıkar ve çıkar. Yemekten sonra oturmak ayıptır. Onun için yemeği gece 12ye koyarlar. Ben ilk zamanlar bilmediğimden zorlanmıştım. Bugün aşağı yukarı, her ülkenin insanıyla nasıl iş yapılır biliyorum. Kimi güler yüzden hoşlanır, kimine asık surat gerekir.

Amerikalılar içinse güleryüz şarttır. Bunu bana bir temizlik görevlisi öğretti! Amerika’da hastanedeyim. Annem hasta, sıkıntılıyım. Koridorda yerleri paspaslayan bir kadın beni sabahın köründe “Bana neden bir günaydın demiyorsun. Asık suratla geziyorsun” diyerek haşladı. İşte Amerikalılar mutlaka bir güleryüz isterler. İspanya’da, İran’da, Türkiye’de ise asık surat muteberdir. Her kültür farklıdır. Mesela Türkler, İtalyan ve Araplarla toplantılar pek uzun olur. Üçü de pazarlıkçıdır. Bazen sadece pazarlık etmek için bile pazarlık ederler ama bunlarla toplantı eğlencelidir. Suskun ve biraz da sıkıcı olmakla birlikte en formel ve kısa toplantı ise Japonlar iledir. Japonlar’ın bu özelliğine rağmen nasıl başarılı olunabileceğine yönelik, pazarlık konusunda jujitsu tekniğini yazmıştım.

Alman Ticaret Odası ihracat yapan Alman firmalarına yatırım mallarında nasıl fiyat koymak lazım diye seminer verirdi. Bizi o zaman oradaki Alman firmamızın mensubu olarak davet ederlerdi. Amaçları firmalara pazarlığı düşünerek fiyatlandırma yapmaları konusunda tavsiye vermekti. Yani Türkler çok pazarlıkçıdır, fiyatınızı 1/3 pahalı verin ki büyük bir indirimle işi bağlayabilin gibi … Şu da hesap edilirdi, diyelim ki, satmak istediğiniz makineleri Türkiye’den sadece iki firma alabilir. Ama İngilizlerden 10 firma alıcı olur. İngilizlere makinelerin tanesini 100 liradan satabilirim. Onlar alabilir. Ama Türkler’den 100 liraya alabilen olmaz. O halde Türkiye’de iki firmaya tanesini daha ucuza satsam da olur. Yani hiç satamamaktan iyidir. Yani ülkelerin kendilerine has kültürel ve firmaların özel koşullarını göz önünde bulundurmak pazarlıkta bir avantaj olabilir. Bu şekilde çok makine aldığımızı hatırlıyorum.

Tabi sıkı pazarlık deyince, Arapları ve İtalyanları geçebilir miyiz bilmem. Kültürlerarası iş yapmanın mühim bir tarafı da hediyeleşmektir. Ben genellikle kitap, biblo hediye ediyorum. Japonlar kendi kültürlerine özgü camekan içinde bebekler hediye ederler. Hollandalılar önceki yüzyıllardan antika bir evin minyatürünü getirmişti. Sonra “bir dahaki sefere yanındaki şu evi de getireceğim” der ve sokak tamamlanırdı. Araplar ise eğer çok eskiden beri iş yapıyorsanız, sizi aileden kabul eder ve hatırası olan bir şey hediye eder, mesela rahmetli babasının bir eşyasını vermişti bana bir ortağım. Ama genel olarak Araplar’ın hediyelerinin ölçeği büyüktür. Ramazan’da mesela hurma gönderme adetleri vardır. Ama öyle böyle değil, sandık sandık yollarlar, sağ olsunlar.

Kültür insanların yaşayış ve iş yapış biçimlerini etkiler. Yöneticiler başarmak için kültürü bilmenin yanında insan doğasını, kişilik farklarını anlamak zorundadırlar. İnsanların kültürleriyle çatışmadan ortak noktaları tespit ederek, asgari değil azami müşterekte bir araya gelip ekibinizi ortak hedefe kilitleyebilmelisiniz.

Çinli yöneticiniz dekoru Feng Şui’ye göre yapalım diyebilir, Hindu hayvansal gıda tüketmek istemez. Dini inanç ve kültür çoğu zaman iç içedir. Türkleri serbest bırakırsanız abdest alıp kolu, paçası sıvalı gezmek ister. Biz insanların dini inançlarını yerine getirmeleri için her şirketimizde gerekli ortamı sağlıyoruz. Biz Müslümanlar inançlarımız konusunda daha hassasız. Ama ölçümüz şu evrensel kaide olmalıdır: Sizin özgürlüğünüz bir diğerinizinkinin başladığı yerde biter. İşin esası bir diğerine saygılı olmaktır. Saygı ve güven asıldır; her kültüre, her inanca saygılı olmak, bir diğerine güvenmektir işin esası.

YABANCILARLA ORTAKLIK (https://muratulker.com/y/yabanci-ortakliklarda-risk-yonetimi/)

Bir yabancı ile ortaklık yapıyorsanız tabii yine farklı kültürler devreye giriyor. Ama önce bir ortaklık olduğu için ortaklığı oluşturan temel dinamiklere bakmak lazımdır. Aynı sektörden firmalarla yatay ya da dikey güçleri birleştirip ortaklık yapmanın çok sayıda motivasyonu vardır. Bunlar; yeni ürün çıkarmak, teknoloji öncülüğü yapıp altüst eden inovasyon geliştirmek, maliyet düşürmek, verimi arttırmak, satış ve dağıtımı güçlendirmek, tedarikte ölçeği büyütmek, lojistik havuz oluşturmak, altyapı maliyetlerini azaltmak, perakendede penetrasyonunu arttırmak, işin karsız ve üretim güçlüğü yaşadığınız kısımlarında yardımlaşmak, daha ucuz finansman sağlamak, yeni pazarlara açılmak, nakit akışını düzeltmek ve benzeri gibi nedenler olabilir.

Bir ortaklıkta şu avantajları vardır:

Kar ve riskleri paylaşırlar. İşleri kendi bireysel güçlerini ve tercihlerini de katarak yaparlar. Sinerji oluşur ve daha dengeli karar verilir. Zorlu zamanlarda dostluk ve duygusal destek sağlaması umulur. Tek başına kotarılamayacak iş fırsatları değerlendirilebilir.

Ortaklıklarda her zaman işler istendiği gibi gitmeyebilir. Kaçınılmaz çatışmalar ve karşılanmamış beklentiler en büyük sorun alanlarıdır. O vakit şu tür arızalarla karşılaşılır.

Yoğun duygu çatışmalarında tarafların hırpalanması. Çalışanlar ve ortaklar için verimlilik azalışı. İşle ilgili olmayan konularla zaman kaybı. Ortaklığın bitirilmesiyle gelir kaybı. Çatışmanın ve ayrılmanın getirdiği ek maliyetler.

İster bir hukuk bürosu kurun ya da büyük bir işte bir yabancıyla ortak olun, iyi bir ortaklık için tarafların gelecek vizyonlarının net olması, değişime açık olmaları, sorunları kazan-kazan mantığı ile çözecek karakterde olmaları, karşılıklı bağımlılığa değer vermeleri, verilen söz ve yapılan eylemlere güven duyulması, bilginin paylaşılması, feedback verilmesi en önemli özelliklerdir. Çoğunlukla ortaklar arasına kara kedi, gelecek vizyonunun net olmamasından girer. Daha başta bu vizyonlar paylaşılmaz ise ya da taraflardan biri vizyon değiştirirse beklentiler farklılaşacağı için genellikle ortaklıklar sarpa sarar.

Eğer ortak bir de yabancı ise kuşkusuz işler biraz daha karışır. Tam burada daha önce sözünü ettiğim kültür araştırmacısı Hofstede’nin Hofstede Insight isimli şirketinde çalışan iki araştırmacı ortaklıklara veri teşkil edecek şekilde ülke kültürlerini rekabetçiler, organizatörler, bağlantılılar, karşılıklılar, diplomatlar, maratoncular ve zanaatkarlar olarak yediye ayırmışlar ve her birinin özelliklerini şöyle açıklamışlar:

Rekabetçiler: Bu tür kültürler belirsizliği önemsemez ve kavgayı severler. Bu küme Amerika Birleşik Devletleri, Avustralya, Yeni Zelanda ve Birleşik Krallık’ı içerir. Bu kültürler “bireycilik endeksinde” yüksek puanlar alırlar ve müzakereyi bir yarışma olarak görürler. Başarısızlığı oyunun bir parçası olarak görürler, ancak herhangi bir kuralın müzakereyi yönettiğine inanmazlar. Patronları dahil şirketlerini eleştirebilirler. Firmalarıyla olan ilişkilerini tamamen iş olarak görürler ve şirketlerinden veya çalışanlardan daha fazlasını ummazlar. Rekabetçi kültürde beklentilerinize saygı duyarlar, siz güven oluşturmak için samimi olun. Sizi neyin yönlendirdiğini bilmek isterler. Başarıya katkı önemlidir.

Organizatörler: Yapılandırılmış organizasyonların önemine inanır, kuralları takip ederler. Organizatör kültürleri yapıya ve onunla birlikte gelen her şeye değer verir, ancak hiyerarşi onları yönetmez. Organizatörler yetkinliklerine göre üstlerine saygı duyarlar. Organizatör kültürlerinde işler metodik, adım adım yapılır. Fransa’da kurumsal hiyerarşinin neresinde olursanız olun, küçük bir araba kullanmaktan kurtulamazsınız ancak Almanya’da küçük yöneticilerin bile iyi boyutlu bir Alman arabası sürmesi gerekir. Üst düzey yöneticiler birinci sınıf bir araba kullanmalıdır. Organizatörler eldeki sorunların açık ve samimi bir şekilde tartışılmasına ve bunları ele almak için çeşitli seçeneklerin avantaj ve dezavantajlarını tartmaya inanırlar. En iyi seçeneği bulmak, en iyi teknolojiyi, en iyi hizmeti veya ürünleri satın almak isterler. Organizatörler yarını planlamaya inanırlar.

Bağlantılılar: Açıklığa inanır ve sizin de buna inanmanızı bekler. Bağlantılı kültürler bireyselliğe değer verir. Hiyerarşiyi görmezden gelirler ve statüleri hakkında endişelenmeden insanları kabul ederler. Başkalarıyla güçlü bağlara inanırlar ve fikir birliği ararlar. Belirsizliğe aldırmazlar, çünkü kısmen uzun vadeli düşünürler. Bağlantılı kültürler demokratiktir, ancak potansiyel müşteri ağına dahil değilseniz, ortaklığı bırakın kapıdan içeri adım atmanız zor olabilir. Danimarka, Estonya, Finlandiya, İzlanda, Letonya, Litvanya, Hollanda, Norveç ve İsveç’te ilişkiler kurmak için zaman ayırmalısınız. Kazan-kazan çözümü arayışları her konuda esastır. Bağlantılı toplumlardaki insanlar açıkça iletişim kurar ve sizden de aynısını yapmanızı bekler. Şirketlerinin zayıf yönleri ve hedefleri hakkında samimi bir şekilde konuşabilirler ve sizden kuruluşunuz hakkında içeriden bilgi almak isterler. Sizinle neden işbirliği yapmaları gerektiğini bilmek isteyeceklerdir.

Diplomatlar: Bu kültürler bireysel özgürlüğe değer verir ve hiyerarşiye saygı duyar. Diplomat kültürleri özellikle Fransa ve Belçika hiyerarşiyi kabul ediyor çünkü kamusal anlaşmazlıkları sevmiyorlar ve bundan kaçınmak için düzenlemeler yapmayı tercih ediyorlar. Genellikle iyi eğitimli ve espri anlayışı olan diplomat, ancak aynı zamanda oldukça mesafelidirler. Bu kültürlerde potansiyel ortağınız sizden daha rahat olmanızı istemediği sürece, toplantılarda resmi olarak hareket etmek gerekir. Örneğin Fransa’da İngilizce konuşuyorsanız, konuşma tarzınızın iş yapacağınız kişinin dil bilgisiyle eşleştiğinden emin olun.

Karşılıklılık: Bu kültürlerdeki insanlar, iyilik alışverişi yoluyla etkileşime girer. Bu kültür kesinlikten hoşlanır ve farklılıkların halka açık bir şekilde yayınlanmasını takdir etmezler. Karşılıklılık kültürleri, “Ben arkana vururum, sen sırtımı okşarsın” anlayışına dayalı olarak işlev görür. Karşılıklılık kültürlerinde, ortaklık müzakereleri uzun zaman alır ve sürecin ileri/geri gidebileceğini görebilirsiniz. Bu kümede birçok Orta Doğu, Güney Amerika, Latin Amerika, Güneydoğu Asya ve Doğu ve Batı Afrika ülkesi vardır: Angola, Arjantin, Bangladeş, Brezilya, Bulgaristan, Burkina Faso, Cape Verde, Şili, Kolombiya, Kosta Rika, Ekvador, Mısır, El Salvador, Etiyopya, Gana, Yunanistan, Guatemala, Honduras, İran, Irak, Ürdün, Kenya, Kuveyt, Libya, Lübnan, Malavi, Meksika, Fas, Mozambik, Nijerya, Pakistan, Panama, Peru, Portekiz, Romanya, Rusya, Suudi Arabistan, Senegal, Sırbistan, Sierra Leone, Slovakya, Slovenya, Güney Kore, Surinam, Suriye, Tayvan, Tanzanya, Tayland, Trinidad, Türkiye, BAE, Uruguay, Venezuela ve Zambiya.

Maratoncular: Gerçek hedeflerini gizleyebilir. Maraton kültürleri, Asya’dakiler gibi pazarlık ya da ortaklık konularını daimi bir süreç olarak görürler. Bu tür kültürlerdeki bireyler hiyerarşide daha yüksek olanları onurlandırır. Öne geçmek, akranlarından övgü almak ve maddi ödüller kazanmak isterler. Belirsizliği oyunun bir parçası olarak kabul ederler. Maratoncular gerçek hedeflerini sizden gizleyebilirler. MÖ altıncı yüzyıldan General Sun Tzu’ya atfedilen Savaş Sanatı adlı bir kitap, Çin’de büyük popülerliğe sahiptir. Diğer şeylerin yanı sıra hedeflerinize ulaşmak için hilelerin kullanılmasını önerir. Bir anlaşmayı sağlamlaştırmak için sabırlı olmalısınız ve müzakerelerin çemberler halinde seyredebileceğini kabul etmek gerekir.

Zanaatkarlar: Ayrıntılara bir cerrah kadar önem verirler. Zanaatkar toplumları, aslında bu kategoride sadece Japonya vardır, seri üretimde bile ayrıntılara titiz bir özen gösterilmesine inanır. Japonlar estetiğe ve detaylara bağlılıklarından gurur duyarlar. Önce ilişkiye odaklanan zanaatkar, büyük resmi ve her küçük detayı önemli görür.

Bizim Yıldız Holding küresel tecrübemiz nerdeyse her ülke kültürünü kapsıyor. Önce ihracatla başlamakla birlikte, ortaklık alanındaki en büyük birikimi hiç kuşkusuz, ülkemizde gerçekleştirdiğimiz ortak girişimlerle (joint venture) sağladık. Yabancı ortaklıklarımız, dünyaya açılmamızda en azından düşünce safhasında bizim için bir nevi hazırlık olmuştur. Bu ortaklıklarla belki teknoloji ve rekabette umduğumuz bütün avantajı sağlayamadık. Ortaklarımız bulunmak istedikleri yerel piyasada bizimle bir güven buldular. Bizim lokal tecrübe ve piyasadaki gücümüzle bizimle birlikte yol aldılar.

1990lı yılların başında dünyaya açılmayı düşünmekle ve hatta bugünü hayal etmekle birlikte yakın hedefimiz; gerekli gördüğümüz stratejik alanda yabancılarla ortaklık kurmaktı. Bugün koşullar bazı kategoriler için değişti, bu durumda halen devam eden ortaklıklarımız da var sonlandırdıklarımız da. Sonlandırdığımız ortaklıklarımız da dahil olmak üzere her birinin işimize katkısı son derece anlamlı olmuştur.

Yabancılarla ortaklıkta genellikle ilk teklif onlardan gelmiştir ve bizi satın almak istemişlerdir. Bizse ana işimizde daima bu seçeneği reddettik. Gıda alanında yatırıma karar verdiklerinde, yaptıkları araştırmaların sonucu hep bizi işaret etmiş. Bazen onların teklifleriyle, bizim yabancılarla ortak olalım stratejimiz üst üste denk gelmiştir.

Eğer joint venture yapacaksınız, bunu sadece Türkiye için yapmayın, dediğim gibi eski sınırlarımıza doğru gözünüzü dikin. Bu pazarlar biraz riskli derseniz, ben de derim ki, zaten ‘venture’ biraz macera değil midir? Tabii ki riskleri doğru yönetmeniz kaydı ile…

 Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.