DİJİTAL ÇAĞDA MARKALAR NASIL BÜYÜYECEK?
Ünlü pazarlama ve marka gurusu David Aaker, sürdürülebilir büyümek için yeni ve piyasada oyunu değiştiren alt kategoriler keşfetmeyi ve bu alt kategorilerde lider marka olmayı öneriyor.
Dijital devrimin, oyun değiştiren alt kategoriler oluşturma sürecini kolaylaştırdığını ve hızlandırdığını ifade ediyor; dijital teknolojinin yeni olmazsa olmazlar sunmak, e-ticaret aracılığıyla piyasaya hızlı erişim sağlamak, iletişimi güçlendiren sosyal medya kullanımı ve marka topluluklarını geliştirmek gibi konularda önemli fırsatlar sunduğunu açıklıyor.
Yeni kitabının adı DİJİTAL ÇAĞDA BÜYÜME (*). Aaker bu kitapta diğer yazdığı kitaplardan farklı olarak, dijital çağın getirdiği yenilikçi dinamiklerin yanı sıra, alt kategoriler oluştururken marka bilinci ve stratejik marka inşa etme tekniklerini içeriğe dahil ediyor.
YAZARIN GÜÇLÜ MARKALAR YARATMA kitabı (**) hala çok önemli bir kitap ve belki Prof. Philip Kotler kadar popüler değil ama Aaker de pazarlamanın en önemli “kurucu babalarından” biri olarak kabul ediliyor. Kulak vermekte fayda var.
(*) https://www.kitapyurdu.com/kitap/dijital-cagda-buyume-/636304.html
David Aaker her bölüme, ünlü birinin ya da bir profesyonelin, o bölümde işlediği konuyu anlatan bir sözünü paylaşarak başlıyor. Ben de hoşuma giden bazılarına aynı şekilde yer verdim.
“Altüst Edenler yeni bir şey keşfetmek zorunda değiller; sadece yeni keşifler için pratik bir kullanım yolu keşfetmeliler.” Jay Samit, Deloitte Başkan Yardımcısı ve Dijital Medya Yenilikçisi
Yukarıdaki ifade, pazarın öncü oyuncularının başarılarının arkasındaki itici gücü ifade ediyor. Şöyle açıklanabilir: Yenilikçilik, her zaman sıfırdan bir şeyler yaratmak anlamına gelmez, mevcut buluşlar ve teknolojiler arasında bağlantılar kurarak ve onları yeni, etkili yollarla kullanarak pazarın şekillendirilebilmesidir. David Aaker’in “Piyasa Altüst Edici Rol Modeller” bölümünde incelediği şirketler, tam da bu düşünceyi hayata geçiren örneklerdir. Bu şirketler var olanı alıp onu yeniden değerlendirip tüketicilere benzersiz değerler sunarak pazarları dönüştürmüşler. Bu markalar ve ürünleri, dijital çağda büyümenin ve pazarın yeniden şekillendirilmesinin canlı örneklerini teşkil ediyor.
Bazı örnekler:
-Etsy, el yapımı ürünler için ayrıcalıklı bir pazar yeri oluşturarak, geleneksel e-ticaret platformları Amazon ve eBay’in hakimiyetindeki pazarda yenilikçi bir yaklaşım sergiledi. Etsy, el sanatlarına özel bu platform ile hem satıcılar hem de alıcılar için bir kimlik ve ait olma duygusu geliştirdi.
-Toyota’nın Prius modeli ise, hibrit araç sektöründe çığır açarak, yüksek yakıt verimliliği ve çevre dostu özellikleriyle otomotiv endüstrisine yeni bir soluk getirdi. Bu araç, ekolojik sorumluluk bilinciyle harmanlanmış yenilikçi mühendislikle pazara sunuldu.
-Warby Parker, gözlük endüstrisine müşteri deneyimini temel alan, evde deneme olanağı sunan ve gözlük fiyatlarını radikal bir şekilde düşüren bir iş modeli getirdi. Bu yaklaşım, pahalı gözlüklerin aksine herkes için erişilebilir bir alternatif sunuyordu. Bunun Türkiye’deki karşılığı Gözlük Dünyası’dır, denebilir mi?
Sektöründeki öncüler gibi bu şirketler mevcut pazarı dönüştürme kabiliyeti kazanmışlar. Bu markalar, yenilikçi alt kategoriler yaratıp yeni müşteri bağlantıları kurarak pazar dinamiklerini kendi lehlerine değiştirmişler. Müşterilerle duygusal bağlar oluşturup güçlü marka hikayeleri yazarak, teknolojik liderliklerinin yanında sosyal ve çevre sorumluluklarını vurgulamışlar. Bu stratejik yaklaşımlar, onların sadece tercih edilen değil, aynı zamanda pazarı yönlendiren ve büyümeyi tetikleyen markalar haline gelmelerini sağlamış. Bu şirketler, sadece pazarda farklı olmakla kalmamış, aynı zamanda bu farklılıkla anlamlı ve sürdürülebilir büyüme yaratmışlar. Peki nedir bu işin sırrı?
A) Yegane büyümek imkanı oyunun kurallarını değiştiren bir alt kategori yaratmaktır.
“Sadece en iyinin en iyisi olarak görülmek istemezsiniz, o şeyi yapan yegane (biricik) taraf olarak da görülmek istersiniz.”
Jerry Garcia, The Grateful Dead
David Aaker bu alıntıyı kullanarak pazarda kendine özgü bir alan yaratmanın önemini vurguluyor. Bu bölümde Aaker, markaların sadece mevcut rekabetçi alanlarda var olmakla kalmayıp, aynı zamanda tüketicilerin gözünde benzersiz ve vazgeçilmez olacak “olmazsa olmaz” özellikleriyle yeni alt kategoriler yaratarak nasıl pazarda fark yaratabileceklerini incelemiş. Gerçek inovasyon ve büyüme, tüketici için oyunun kurallarını değiştiren ve onlara kendine has bir değer sunan markalarla gerçekleşir. Bu, markaların sadece rakiplerinin önüne geçmelerini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda pazarda benzersiz ve tanımlayıcı bir konuma gelmelerine olanak tanır.
David Aaker, “Dijital Altüst Ediş” bölümünde ise, şirketlerin nasıl sürdürülebilir pazar başarısı ve müşteri sadakati inşa edebileceğini açıklamaya çalışmış. Aaker’in pazar başarısı için ele alınması gerektiğini ifade ettiği faktörleri şu şekilde sıralamak mümkün diyorum:
– Piyasadaki kuralları değiştiren yeni alt kategoriler yaratarak bu kategoride pazar lideri olmak.
– Rakiplerden farklılaşarak marka tercihini kazanmak için stratejiler geliştirmek.
– Müşterilere değer sunup, yeniliklerle alt marka liderliği elde etmek.
– Müşteri sadakatini artıran, anlamlı ve işlevsel “olmazsa olmaz” özellikler geliştirmek.
– Zamanla örnek markalar haline gelen markamızın pazardaki konumunu yönetebilir hale getirmek.
– Yenilikçi ürünler ve kullanıcı deneyimi ile müşteri sadakatini artırmak.
– Sürekli yenilik ve iyileştirmelerle rakiplerinin önünde engeller yaratmak ve kendi konumunu korumak.
– Yüksek rekabet koşullarında pazar konumunu koruyacak savunma stratejileri geliştirmek.
– Büyük inovasyonları sunarken potansiyel riskleri hesaba katmak.
– Pazar ve tüketici tercihlerinin değişimine uyum sağlayarak lider konumunu korumak.
– Dijital altyapının ve sosyal medyanın sağladığı hızlı büyüme fırsatlarını değerlendirmek.
B)Getiri
“Önce seni görmezden gelirler. Sonra seninle alay ederler. Sonra seninle savaşırlar. En sonunda sen kazanırsın.”
Mahatma Gandhi’ye atfedilen bir söz
Aynen böyle olmuştu, 1944te Ülker kurulduğunda İstanbul’da imal edilmesine rağmen rekabetten çekindiği için Anadolu’da yayılmakla işe başlamıştı. Zira İstanbul’daki rakipler markayı hafife alıp ülser diyerek dalga geçiyorlardı. Ama…
Evet, David Aaker, Getiri bölümüne, Mahatma Gandhi’ye atfedilen bir söz ile başlıyor. Bu söz, Aaker’ın yeni ve oyun değiştiren alt kategoriler oluşturmanın zorlu sürecine dikkat çekmek için kullandığı güçlü bir metafor. Aaker, bu sürecin başlangıcında, yeniliklerin genellikle sektör tarafından dikkate alınmadığını veya ciddiye alınmadığını anlatır. Ancak zamanla, bu yeniliklerin rekabet üzerindeki etkisi arttıkça, rakipler bu tehdite karşı savaş açar. Sonunda ise, eğer alt kategori doğru yönetilirse, bu yenilikçi yaklaşımlar pazarı domine eder ve büyük başarılar elde eder.
Aaker bu bölümde, yenilikçi bilgisayar şirketleri gibi, başlangıçta ana akım tarafından dikkate alınmayan ancak zamanla endüstriyi sarsan değişimler sunan örnekler veriyor. Apple’ın Macintosh ile kullanıcı dostu arayüzü sunarak, IBM gibi devlere meydan okuyarak kendi alt kategorisini yaratması; otomobil endüstrisinde Prius gibi çevreci değerlerle liderlik eden markaların yükselişi; Chrysler’in aile odaklı tasarımıyla minivan segmentini domine etmesi bu örnekler arasında.
Hala pazarda çok başarılı bir ürün olan PÖTİBÖR rakiplerinden farklı olarak gevrekliği ve taze sütlü olmasıyla bisküvide başlı başına bir kategoridir.
Hatta Ülker Bisküvi Fabrikasının Sağmalcılar köyünde kurulmasının nedeni söz konusu taze sütü sağlamaktır. Bebe bisküvi ise yine özgün bir alt kategoridir. Emtia olarak addedilen kahvaltılık ve yemeklik margarinde Terem markalı yağ da yine icat ettiğimiz ve lider olduğumuz bir alt kategoridir.
Aaker, bu tür stratejik hamleler ile, müşteri sadakatini pekiştiren ve uzun vadeli getiri sağlayan alt kategoriler yaratmanın önemini vurgulayarak, markaların pazarda nasıl ayakta kalabileceklerini ve lider konumlarını nasıl sürdürebileceklerini anlatıyor.
Perakende alanında ise, Uniqlo ve Sephora’nın müşteri odaklı yeniliklerle ve sürekli adaptasyon kabiliyetleriyle nasıl başarıya ulaştıkları anlatılıyor. Uniqlo, modanın geçici trendlerinden bağımsız, kaliteli ve zamansız ürünler sunarak, müşterilerine değer katan bir marka olurken; Sephora ise, müşteri deneyimini ve sadakat programlarını öne çıkararak perakende sektöründe kendini öne çıkartıyor.
Uzun yıllardır Bim’in ortağı olmama rağmen Şok Marketler’i “soft discount” ve “exclusive” markalar stratejisiyle oluşturmayı tercih etmemiz ve şimdi yepyeni formatlara evrilmemiz hep kendi perakende kategorimizi yaratma çabamızdan olmuştur.
Aaker, bu bölümde sunduğu örneklerle, şirketlerin yenilikçi stratejiler ve müşteri odaklı çözümler aracılığıyla nasıl fark yarattıklarını ve pazarda lider konumlarına nasıl ulaştıklarını gösteriyor. Bu örnekler, yenilikçi düşünce ve müşteri ihtiyaçlarına duyarlılıkla yeni alt kategoriler yaratmanın ve bu kategorileri pazar liderliği için kullanmanın etkili yollarını temsil ediyor.
Burada bizim de Çizi’nin sandöviçi, Dido’nun meyveli ürünleri gibi alt kategoriler yaratarak büyük farklar elde ettiğimiz markalarımız. Aynı şekilde Çokokrem’in kendisi sürülebilir çikolata tadıyla aslında bir alt kategori yaratan markadır ve lansmanı müteakip bu kategorinin lideri olmuştur. Sadece yarattığımız farklılık değildir. Eğer çok bilinen markalara benzemeye çalışsaydık şimdi ancak onlardan biri olmuştuk.
C)Dijital Altüst Etmek
“Bir şey yeterince önemli olduğunda, şans yanınızda olmasa bile onu yaparsınız.”
Elon Musk
Bense şöyle derdim: Doğru yerde doğru hedef için sebat ettiğinizde şans kapınıza geldiğinde zaten oradasınızdır. Burada şanstan kastım inovasyon, rekabet, konjonktür vb olabilir.
David Aaker Dijital Altüst Etmek (Yıkım) bölümünde Airbnb’nin başarısındaki temel faktörleri inceliyor. Bu bölüme Elon Musk’ın bir sözüyle giriş yaparak, büyük zorluklara rağmen hedefe ulaşma kararlılığını vurguluyor. Airbnb’nin başarısını şekillendiren temel 6 neden şunlardır:
1- Girişimci Ev Sahipleri: Airbnb, ev sahiplerini sadece kira geliri elde ederek pasif gelir sağlayan bireyler olmaktan çıkarıp aktif girişimcilere dönüştürmüş.
2- Hem Evde Hissetmek İsteyen Hem de Macera Arayan Misafirler: Airbnb, sıradan konaklama hizmetlerinin ötesine geçen, samimi ve aidiyet duygusu veren bir deneyim sunar.
3- Olağanüstü Görsel ve İşlevsel Arayüz Deneyimi: Airbnb’nin kullanıcı dostu arayüzü, kolay ve keyifli bir kullanıcı deneyimi sağlar.
4- En İyi Seçenek Sunumu İçin Ölçeklendirme: Airbnb, dijital ölçeklendirme stratejisi ile geniş bir kullanıcı ve ev sahibi ağı oluşturarak “ağ etkisi” yaratmıştır.
5- Olağanüstü Liderlik: Airbnb’nin liderleri, şirketin stratejik yönünü belirleyerek markanın büyümesine öncülük etmişlerdir.
6- Şans veya Zamanlama: Airbnb’nin başarısında, piyasa koşulları, teknoloji ve rekabet gibi faktörlerin uygun zamanlaması önemli bir rol oynamıştır. Özellikle 2008 ekonomik durgunluğu sırasında insanların gelirlerini artırma ve seyahat masraflarını azaltma arayışı, Airbnb’nin iş modeline olan talebi artırmıştır. Yine Covid salgınına rağmen münhasır sabit yatırım olmadığı için hala ayaktadır. Airbnb, fırsatları değerlendirirken karşılaşılan zorluklara yaratıcı çözümler getirebilen bir liderliğin önemini gösteren bir örnektir.
Yazar, bu faktörlerin bir araya gelmesinin, şans ve iyi zamanlamanın yanı sıra, doğru stratejiler ve etkili yönetim becerileriyle mümkün olduğunu belirtir.
D)Dijital Altüst Etmek, E-ticaret
“Rekabet odaklıysanız, bir şeyler yapan bir rakip çıkana kadar beklemeniz gerekir. Müşteri odaklı olmak, daha fazla öncülük etmenizi sağlar.”
Jeff Bezos
David Aaker Dijital Altüst Etmek (Yıkım E-Ticaret) bölümünde bu kez Amazon’u ele alıyor ve Jeff Bezos’un yukarıdaki sözüyle başlıyor. Bu cümle, Amazon’un müşteri ihtiyaçlarına sürekli odaklanarak rekabetten önce harekete geçme stratejisini özetler niteliktedir. Yazar bu bölümde, Amazon’un sektördeki başarısını ve diğer şirketlerin Amazon’un zayıf yönlerini nasıl fırsata çevirdiğini detaylıca ele alıyor.
Amazon’un Başarıya Giden Yolunda Öne Çıkan Özellikler:
1- Operasyonel Mükemmellik: Amazon, depolama, lojistik ve web sitesi deneyimi gibi alanlarda üstün performans göstermektedir. Kullanıcı deneyimini sürekli geliştirme ve yüksek güvenilirlik sağlama konusunda yenilikçi yaklaşımlarıyla bilinir.
2- Geniş Ürün Yelpazesi: Amazon, günümüzde her şeyi içeren bir envanterle “her şeyin mağazası” haline gelmiştir. Müşterilerin çeşitli ürünleri tek bir yerden alabilmesi büyük bir kolaylık sağlamaktadır.
3- Düşük Fiyatlar: Amazon, mağazalara kıyasla düşük fiyatlar sunar. Fiyatları rekabetçi kılmanın yanı sıra, karmaşık fiyatlandırma modelleri kullanarak gerçek zamanlı fiyat ayarlamaları yapar.
4- Müşteri Değerlendirmeleri: Müşteri incelemeleri, değerlendirmeleri satın alma kararları sırasında kullanıcılar için önemli bir bilgi kaynağıdır ve Amazon’da kolayca erişilebilir.
5- Kolaylık, Tek Tıkla Sipariş: Amazon, kolay ve hızlı satın alma süreci için Tek Tıkla Sipariş sistemini geliştirmiştir, bu da kullanıcı deneyimini büyük ölçüde iyileştirmiştir.
6- Prime Üyeliği: Hızlı ve ücretsiz kargo seçeneği sunan Amazon Prime, müşterileri platforma bağlayan ve sık alışveriş yapmalarını teşvik eden bir özelliktir.
Amazon’un Açıkları ve Rakiplerin Stratejileri:
Amazon, müşteri deneyimine verdiği önem ve yenilikçi olmazsa olmazlar ile e-ticarette devrim yarattı, ancak bazı zayıf noktaları rakiplere fırsat sundu. Rakipler ise bu açıkları, stratejilere dönüştürerek, e-ticarette kendi oyun değiştiren alt kategorilerini yarattılar. Bu açıklar şu şekildedir:
1- Kişisel Dokunuş: Amazon genellikle otomasyon ve verimlilik üzerine kurulu olduğu için, diğer markalar müşteri ilişkilerinde daha kişisel bir yaklaşım izleyerek Amazon’dan farklılaşıyorlar. Bu, müşterilerle bire bir etkileşim veya kişiselleştirilmiş müşteri servisi gibi fonksiyonlar ile oluyor.
2- Daha İyi Kullanıcı Deneyimi: Amazon’un bazen genel ve standart hizmetlerine kıyasla rakipler, müşteri hizmetleri ve online platformlarda daha kullanıcı dostu deneyimler sunarak pazarda yer ediniyor.
3- Özel Marka Toplulukları (Community) Oluşturmak: Amazon’un çok sayıda ürün ve genel bir kitleye hitap etme stratejisinin tersine rakipler, belirli ürünler veya hizmetler etrafında güçlü ve odaklanmış topluluklar yaratarak tüketicilerin sadakatini kazanıyor. Bu, markaya özel forumlar veya sosyal medya grupları oluşturarak olabilir.
4- Üstün Değer Önerileri Sunmak: Rakipler, Amazon’un geniş ürün yelpazesinde kaybolabilecek özgün ürünler veya hizmetler sunarak belirli niş pazarlarda yer alıyorlar.
David Aaker, yeni e-ticaret markalarının başarılı olabilmesi için üstesinden gelmeleri gereken temel zorlukları da sıralıyor:
1- Doğru alt kategoriyi bulmak,
2- Marka vaadini tutarlı bir şekilde sunarak güven inşa etmek,
3- İlgi çekici ve mizahi iletişim stratejileri kullanarak dikkat çekmek,
4- İşlevselliğin ötesinde müşterilerle güçlü ve uzun vadeli ilişkiler kurmak
Yazara göre, bunlar e-ticaret markalarının pazarda sürdürülebilir bir başarıya ulaşabilmeleri için kritik öneme sahiptir.
E)Dijital Altüst Etmek: Nesnelerin İnterneti (IoT)
“Hayatta kalan, türlerin en güçlüsü ya da en zekisi değil, değişime en duyarlı olanıdır.” Charles Darwin
Aaker, bölüme bu kez Darwin’in bir sözü ile başlıyor. Bu söz, dijital teknolojilerdeki hızlı evrim ve adaptasyonun önemini vurgular nitelikte. Nesnelerin İnterneti (IoT) gibi teknolojiler, esnek ve değişime açık işletmeler için yeni başarı yolları açmaktadır.
Kevin Ashton’ın 1999da ortaya attığı Nesnelerin İnterneti (IoT) kavramı, sensör ve mikroişlemcilerle donatılmış akıllı cihazların gelişimini temsil eder ve çeşitli endüstrilerde inovasyonun önünü açmıştır. Amazon’un Alexa gibi teknolojileri, IoT’nin başarılarına örnektir ancak gizlilik ve güvenlik endişelerini de beraberinde getirir. Otomotiv endüstrisinde, araçlar artık sadece nakil araçları olmaktan çıkmış, TOGG’daki gibi (https://muratulker.com/y/kesin-bilgi-yayalim-togg-otomobil-degil-dijital-platform/) interaktif ve bağlantılı platformlara evrilmiştir, güvenlik özellikleri ve acil durum yanıtları gibi hizmetlerle donatılmıştır.
Tesla gibi markalar, dijital özellikleriyle otomotiv endüstrisindeki dönüşüme öncülük etmekte. Yazar, perakende sektöründeki dijital inovasyonları da ele almakta; Amazon Go’nun kasa gerektirmeyen alışverişi ve Starbucks’ın dijital sadakat programları ile müşteri deneyimini nasıl dönüştürdüğünü incelemektedir. Bu teknolojik yenilikler, müşterilere daha hızlı, kişiselleştirilmiş ve iyileştirilmiş perakende deneyimleri sunmaktadır.
Aaker, Nesnelerin İnterneti’nin (IoT) farklı sektörlerde nasıl köklü değişiklikler yarattığını ve iş dünyasına sunduğu fırsatlara da değiniyor. IoT’nin evlerden sağlık hizmetlerine, tarımdan perakendeye kadar geniş bir etki alanına sahip olduğunu ve bu teknolojilerin işletmelerin verimliliğini artırarak maliyetleri düşürdüğünü ifade ediyor.
IoT’nin iş dünyası için sunduğu başlıca fırsatlar arasında, gerçek zamanlı veri toplama, iş süreçlerinin otomasyonu, performans optimizasyonu ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesi yer alır. Aaker, IoT’nin sadece teknolojik bir yenilik olmakla kalmayıp, işletmelerin rekabet avantajı elde etmesine ve pazar dinamiklerini şekillendirmesine olanak tanıdığını vurguluyor.
F)Sadakat Yaratmak İçin Dijital İletişimin Gücünden Yararlanmak: Hikayeler, Topluluklar ve Kişiselleştirme
“İçerik ateş, sosyal medya ise benzindir.”
Jay Baer, Sosyal Medya Fikir Lideri
“Söyle bana unutayım, öğret bana hatırlayayım, beni dahil et öğreneyim.”
Benjamin Franklin’e atfedilen bir söz
“Kişiselleştirme bir trend değil, bir pazarlama tsunamisidir.”
Avi Dan, Reklam Yöneticisi
David Aaker, Jay Baer’in sözü ile markaların ürettikleri içeriği sosyal medya aracılığıyla geniş kitlelere yayabileceklerini ve sosyal medyanın içeriğin etkisini bu sayede artırabileceğini ifade ediyor. Benjamin Franklin’e atfedilen söz ise, müşterilerin marka deneyimine aktif olarak katılmalarının, onlarla daha derin ve anlamlı bir bağ kurulmasına olanak tanıdığını vurguluyor. Yazar, Avi Dan’dan alıntı ile de kişiselleştirmenin modern pazarlamada kalıcı ve etkili bir dönüşüm yarattığına, müşteri deneyimini kişiselleştirerek müşteri sadakatini artırmanın önemine dikkat çekiyor.
1)Hikâyelerle Yaygınlaşan, Etki ve Samimiyet Yaratan Dijital İletişim
Aaker bu bölümde, etkili ve samimi bir dijital iletişim kurmak için markaların müşterilerle bağ kurarken çeşitli hikayeler kullanmasının önemini vurguluyor. CEO’nun vizyonu ile ilgili hikayeler, şirketin gelecek vaatlerini ve liderliğini güçlendirirken, çalışan deneyimleri şirketin şeffaf ve insan odaklı yanını ortaya koyuyor. Gerçek müşteri hikayeleri ise potansiyel alıcıların markayla kişisel bir bağ kurmasına ve ürünün gerçek değerini görmesine yardımcı oluyor. Birden fazla hikaye kullanımı, farklı müşteri grupları arasında duygusal bir bağ oluşturarak ve tüketicilerin markaya olan sadakatini artırarak markanın topluluk içindeki etkileşimini güçlendiriyor. Bu yaklaşımlar, markaların müşteri sadakatini derinleştirmelerine ve sürdürülebilir ilişkiler kurmalarına imkan tanıyor.
2) Çevrimiçi Marka Toplulukları
David Aaker, “Çevrimiçi Marka Toplulukları” bölümünde, çeşitli marka topluluk türlerinin değerini ve bu toplulukların markalar için nasıl stratejik avantajlar sağlayabileceğini açıklıyor. Aaker, marka topluluklarının müşteri sadakatini artırma, geri bildirim sağlama ve marka elçileri yaratma gibi kritik roller oynadığını vurguluyor. Şirketlerin doğru marka topluluğunu geliştirmeleri için uyum, yönetim ve sürdürülebilirlik gibi önemli unsurları göz önünde bulundurmaları gerektiğini belirtiyor. Bu topluluklar aracılığıyla müşterilerin markalarla daha kişisel ve sürekli bir ilişki kurmaları sağlanabilir, böylece markaların hem mevcut müşterilerle bağlarını güçlendirmesi hem de yeni müşteriler kazanması kolaylaşır. Aaker, bu bölümde okuyuculara marka topluluklarının oluşturulması ve yönetilmesi konusunda stratejik bir rehber sunarak, markaların bu topluluklardan nasıl maksimum fayda sağlayabileceğini anlatmaya çalışıyor.
3)İlişki Yaratan Kişiselleştirme
Prof. Aaker dijital pazarlamada kişiselleştirmeyi etkin bir şekilde uygulamanın yollarını ve karşılaşılan zorlukları da anlatmış:
Öncelikle, farklı sistemler ve platformlar arasında uygun teknoloji entegrasyonunun sağlanması gerektiğini, bunun da müşteri verilerinin etkin kullanımı için kritik olduğunu belirtiyor.
İkinci olarak, müşterilerin beklentilerini doğru bir şekilde anlayıp karşılamak, müşteri memnuniyeti ve kişiselleştirmenin başarısını artırmanın anahtarıdır, diyor.
Üçüncü olarak, markanın tanımlanması ve veri gizliliği; güvenilirlik ve müşterilerin olumlu algısını sürdürmek için önem taşır, diyerek kritik bir konuya vurgu yapıyor.
Son olarak ise, sürekli yenilik ve gelişim; markanın müşteri gözündeki algısını olumlu yönde şekillendirerek müşteri bağlılığını ve ilgisini artırmaya yardımcı oluyor, diyerek de bitiriyor.
E)Yeni “Olmazsa Olmazlar” Bulmak
“Keşif, herkesle aynı şeye bakıp farklı bir şey düşünmektir.”
Albert Szent Gyorgi, C vitamini üzerine çalışmalarıyla Nobel Ödülü kazanan biyokimyager
Bu alıntı, stratejik başarıya ulaşmanın, gözlemlenen ortak bilgi veya durumlar karşısında farklı düşünebilme yeteneğiyle ilgili olduğunu vurguluyor.
Bu bölümde Aaker, yenilikçi “olmazsa olmaz” özellikler geliştirme sürecini ve bu süreçte karşılaşılan zorluklarla nasıl başa çıkılacağını ele alıyor. Özellikle, teknolojiye yakın olmanın, pazar trendlerini ve müşteri ihtiyaçlarını derinlemesine anlamanın ve işlevsel faydaların ötesine geçerek daha geniş bir perspektiften bakmanın önemini vurguluyor.
Yenilikçi düşünce yapısının inceliklerini ve oyun değiştiren alt kategoriler oluşturmak için gerekli olan yeni ve zorunlu ihtiyaçların nasıl keşfedileceğini ele alan Aaker, farklı perspektiflerden bakmanın ve teknoloji sahibi olup piyasaya yakın olmanın, yaratıcı fikirlerin bulunmasında ne kadar önemli olduğunu vurguluyor.
Aaker, etnografik araştırma ve müşterilerle iş birliği gibi yenilikçi yaklaşımların, kullanıcının ihtiyaçlarını derinlemesine anlamak için kullanılabileceğini öne sürüyor. Müşteri deneyimlerinin, müşterilerin veya potansiyel müşterilerin dışındaki insanlardan da elde edilebilecek fikirlerle genişletilmesi önemli diyor ve müşteri tabanlı inovasyon olarak LEGO’yu örnek gösteriyor. Yeni ürün geliştirme sürecindeki kullanıcı katılımıyla yeni fikirlerin hayata geçirilmesinin yeniliğin tutunmasında çok etkili olduğunu belirtiyor. Bu bence de çok önemli; tüm markalarımız için TÜYO(*) adını verdiğimiz yöntemle tüketicilerimize kulak veriyoruz.
Son olarak yazar, yeni ve zorunlu ihtiyaç fikirlerinin nasıl değerlendirileceğine dair yöntemler sunuyor ve büyük fırsatları değerlendirebilmekle yüksek maliyetli başarısızlıkların riskini dengeleme ihtiyacını tartışıyor. Bütün bunlar, markaların yenilikçi alt kategoriler yaratmasını sağlayacak stratejik bir yol haritası oluşturmasında faydalı olur.
F)Potansiyel “Olmazsa Olmaz”ları Değerlendirmek
“Daha iyi bir fare kapanı kurmadan önce, etrafta fare olup olmadığını bilmek iyi olur.”
Mortimer B. Zuckerman, U.S. News and World Report Baş Editörü
Bu bölümde Aaker, bir ürün veya hizmetin piyasadaki “olmazsa olmaz” özelliklerini değerlendirme sürecini anlatıyor. Aaker’in alıntıladığı söz, bir fikrin veya ürünün piyasada başarılı olup olmayacağını değerlendirmeden önce, gerçekten bir talep olup olmadığını anlamak gerektiğini ifade ediyor. Bu, pazar araştırması ve hedef kitle analizinin önemine işaret ediyor.
Aaker Segway (kişisel taşıyıcı) örneği üzerinden potansiyel “olmazsa olmazları” değerlendirme sürecinin nasıl yanlış gidebileceğini ele alıyor. Segway, başlangıçta büyük umutlar ve iddialarla piyasaya sürülmüş olmasına rağmen, hedeflenen pazar segmentlerinde beklenen ilgiyi görmemiştir. Aaker, Segway’in başarısız olmasının ana sebeplerinden biri olarak, hedeflenen kullanıcı gruplarının (posta çalışanları ve güvenlik görevlileri) üründen bekledikleri pratik faydaları görememiş olmalarıdır, diyor. Ortada fiziksel, psikolojik ya da okazyonel bir fayda yoksa bir ürünü kim niye alsın ama değil mi?
Ayrıca, Aaker, yeni ürün fikirlerinin değerlendirilme sürecinde yapılabilecek yanlış tahminlerin ve pazar dinamiklerinin öngörülmesindeki zorlukların altını çiziyor. Bu tür yanılgıların, kaynakların yanlış kullanımına ve zaman kaybına neden olabileceğini belirtiyor. Aaker’a göre, bir organizasyonun esnek olması, stratejileri hızla değiştirebilmesi ve farklı pazar segmentlerini hızla analiz edebilmesi bu tür hataları minimuma indirgeyebilir.
Bu bağlamda, “daha iyi bir fare kapanı yapmadan önce etrafta fare olup olmadığını bilmek” ifadesi, bir ürün geliştirme sürecine başlamadan önce piyasa ihtiyacını ve müşteri talebini doğru bir şekilde analiz etmenin önemini vurgulamakta. Bu, sadece var olan bir ihtiyaca çözüm üretmekle kalmayıp, aynı zamanda bu çözümün pazarda karşılık bulup bulmayacağını da sorgulamayı gerektirir.
G)Örnek Marka Rolü ve “Olmazsa Olmaz”ları Yönetmek
“En önemli meseleler, asla en önemsiz olanların insafına bırakılmamalıdır.”
Johann Wolfgang von Goethe
Bu bölüme Johann Wolfgang von Goethe’nin yukarıda yer alan sözüyle başlıyor. Bu alıntı, en kritik unsurların (bu bağlamda ‘olmazsa olmazlar’) dikkat ve özen gerektirdiğini ve asla ihmal edilmemesi gerektiğini vurguluyor. Aaker bu sözle, bir alt kategoriyi yönetirken tüm detayların dikkatle ele alınması gerektiğini ve bunların başarısızlıkla sonuçlanabilecek daha az önemli unsurlara feda edilmemesi gerektiğini belirtmek istemiştir.
Burada benim aklıma istemsizce “Kaldırım Mühendisliği” geldi. Öyle bir meslek mi var, diyeceksiniz. Bilemiyorum, ama olmalı derim, çünkü ihtiyacımız var. Zira ülkede en çok tekrar inşa edilen imar unsurudur. Kaç para harcanıyor, bilmiyorum ama çevreye verdiği aksaklık az değil!
Neyse konu bu değil, ama şu:
Mutlaka imar işini ehli yetkililer hesaplayıp, çizip yapıyorlar. Ehliyetli yüklenicilere ihale ediliyor. Ve fakat inşa esnasında sadece oradaki işçilerin gayret ve iyi niyetiyle işler tamamlanıyor. Halbuki satılacak bir proje veya bir marka söz konusu olsa, seçilmiş başkan ve meclis üyeleri ve hatta yüklenici bizzat yerinde izlerdi, değil mi? Johann Wolfgang von Goethe’un sözünü bir de benim örnekten düşünürseniz daha iyi anlarsınız.
Hani bizim şirkette de durum budur; mutlaka herkes bir GOYAlar (*) . Dün tam da bu konuyla ilgili bir post paylaşmıştım. Linkini buraya bırakayım. (https://www.linkedin.com/posts/mulker_goya-yaftldaftzholding-retail-activity-7227978971932422145-aN13?utm_source=share&utm_medium=member_desktop.)
Aaker bu bölümde, bir markanın alt kategoride örnek marka olmasının önemini ve bu süreçte ‘olmazsa olmaz’ özelliklerin nasıl yönetilmesi gerektiğini ele alıyor. David Aaker, markaların alt kategorilerde öne çıkmaları ve yönetilmeleri üzerine bazı stratejik adımlar öneriyor. Bir markanın, alt kategoriye öncülük edebilmesi için örnek marka olarak konumlandırılmasının önemine değiniyor; bu sayede marka, kategorinin dilini ve imajını şekillendirip kontrol ederek görünürlüğünü ve etkisini artırabilir, diyor.
Ayrıca, markaların sürekli yenilik yaparak ve bu yenilikleri müşterilere sunarak düşünce lideri ve yenilikçi bir konuma gelmelerinin gerekliliğini vurguluyor; örneğin Disney’in tema parklarına sürekli yeni deneyimler ekleyerek bu rolü nasıl yerine getirdiğini gösteriyor. Aaker aynı zamanda, her durumda mevcut bir markanın yeni alt kategoriye uygun olmayabileceğini, bu nedenle bazı durumlarda yeni bir alt marka oluşturmanın veya mevcut markayı destekleyecek şekilde bir marka stratejisi geliştirmenin daha uygun olabileceğini ifade ediyor. Bu yaklaşım, markanın pazarda güçlü bir konum elde etmesine ve müşteri sadakatini artırmasına olanak tanıyor.
H)Engeller Yaratmak, “Olmazsa Olmaz”ları Canlı Tutmak
“Daima rakiplerinizin kopyalayamayacağı bir strateji izleyin.”
Jim McNerney, Boeing’in eski CEO’su
David Aaker bu bölümde ise rekabetçi bir pazar ortamında nasıl sürdürülebilir bir avantaj elde edileceğini ele alıyor. Jim McNerney’nin sözüyle bölüme başlıyor ve bu alıntı ile; rekabetçi avantajın sürdürülebilir olmasının, rakiplerin kolayca taklit edemeyeceği yenilikçi stratejiler geliştirmekle mümkün olduğunu vurguluyor. Bu bölüm, markaların ‘olmazsa olmaz’ özelliklerini nasıl koruyacakları ve rakiplerin bu özellikleri taklit etmesini nasıl zorlaştıracakları üzerine odaklanıyor.
Yazarın bu bölümde öne çıkardığı konular ve örnekler şunlar:
1-Muji Örneği: Aaker, Muji’yi, minimalist tasarımı ve yüksek kalitesiyle bilinen ve kendi alt kategorisinde rekabet edilemez bir marka olarak tanımlar. Muji’nin ‘olmazsa olmaz’ özellikler geliştirerek ve bu özellikler etrafında engeller oluşturarak rakiplerinin markayı taklit etmesini zorlaştırdığını belirtiyor.
2-Engeller Yaratma: Pazarda sürdürülebilir bir avantaj sağlamak için engellerin nasıl yaratılacağını açıklıyor. Bu engeller arasında, özgün teknoloji, yüksek başlangıç yatırımları yani giriş eşiğinin yüksekliği, müşteri bağlılığı ve pazarlama programları yer alıyor. Bu engeller, yeni giren rakiplerin alt kategoriye girişini zorlaştırır, diyor.
3-Sadık Müşteri Tabanı Oluşturma: Aaker, müşteri sadakatinin, yeni rakiplerin pazara girmesini engelleyen kritik bir faktör olduğunu vurguluyor. Sadık müşteriler, rakiplerin müşterileri çekmesini zorlaştırır ve böylece pazarda dominant bir konum sağlar, diyor.
4-Marka İnovasyonları: Örneğin, Amazon’un Prime ve “Tek Tık” gibi olmazsa olmaz inovasyonları, markanın uzun süreli rekabet avantajını korumasına yardımcı olmuş. Aaker, bu tür inovasyonların müşterilere değer sağladığını ve markanın rekabetçi konumunu güçlendirdiğini belirtiyor.
5-Hareketli Hedef Olmak: Aaker, bir markanın sürekli yenilik yaparak ve alt kategori tanımını evrimleştirerek rakiplerin bu kategoriye girişini zorlaştırmasının önemini vurguluyor. Sürekli yenilik, rakiplerin taklit etmesini zorlaştırır ve pazarda liderliği korur, diye de ekliyor.
Sonuç olarak D. Aaker, iş dünyasındaki karmaşık sorunları çözmede yardımcı olacak temel unsurları çok güzel bir şekilde özetliyor. Aaker kitabında (***) iş dünyasındaki liderlere ve stratejistlere, rekabetçi pazarlarda başarılı olmak ve büyümek için gerekli olan stratejik düşünce yapısının çerçevesini belirliyor ve gerekli araçları sağlıyor. Yani aslında günümüzün pazarlama gerekliliklerini güzel bir şekilde özetliyor.
Dipnotlar
(*) TÜYO TÜketiciye Yakın Ol’dan türetilmiş bir kısaltmamız. Tüyo bir de “fısıldanan ipucu” anlamı olan bir sözcük yani öyle ortam oluştur ki “Tüketici Sana İpucu Fısıldasın” demeye geliyor. Klasik Odak grup çalışmasından farklı. En az 15 kişi ile yapılıyor ve “içgörü” elde etmek için akış yöntemi ve grup sinerjisinden yararlanılıyor.
(**))GOYA: “Gez Oturma Yerinde Artık” sözcüklerinin akrostişidir. İşlemin, prosesin, fonksiyonun gerçekleştiği yerde öğrenmek, denetlemek maksadıyla bulunmak için periyodik geziler yapmak düsturumuzun simgesidir.
(***) https://www.kitapyurdu.com/kitap/dijital-cagda-buyume-/636304.html
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.