ÇATIŞMAYI NASIL ÖNLEYELİM?
Konumuz aile ve iş dünyası; daha önce de bu konu hakkında yazmış, röportajlar vermiştim. (https://muratulker.com/y/aile-sirketleri-gelecege-uzanan-deger-olusturmak; https://muratulker.com/y/sirketlerin-sinirlarini-biliyoruz-ailenin-sinirlari-ne; https://muratulker.com/y/aile-sirketleri/ ).
Untangling Conflict: An Introspective Guide for Families in Business (Çatışmayı Çözmek: İş Dünyasındaki Aileler İçin İrdeleyici Bir Rehber) kitabı oldukça ilginç, çünkü anlatım ve aktarım biçiminin temelini oluşturan Srivastava ailesi tüm şartları barındıran Hindistan’da köklü bir aile olarak kurgulanmış; kitabın yazarları da oldukça donanımlı:
Boston Consulting Group (BCG) Hindistan Başkanı olan Dr. Janmejaya Sinha, aile şirketleri üzerine çalışmalarıyla tanınıyor. BCG’de 1998’den beri görev yapmakta olup, strateji, yönetişim ve büyük ölçekli dönüşümler üzerine uzmanlaşmış. “Your Strategy Needs a Strategy” kitabının ortak yazarı.
Carol Liao, BCG Çin Başkanı ve Küresel Yürütme Komitesi üyesi. Aile şirketleri, dijital dönüşüm ve inovasyon konularında 20 yılı aşkın deneyime sahip. 2016’da “Mükemmel Liderlik” ödülünü kazanmış.
Ryoji Kimura, BCG’de Kıdemli Ortak ve Kurumsal Finans ve Strateji uygulamasının küresel lideri. 20 yıllık danışmanlık deneyimi ile strateji ve iş modeli inovasyonu üzerine çalışıyor. Kyoto Üniversitesi’nden Ekonomi diplomasına sahip.
Dr. Brittany Montgomery, BCG’de Proje Lideri ve aile şirketleri üzerine çalışmış. MIT’den Siyaset Ekonomisi alanında doktorası olan Montgomery, strateji ve şehir planlaması alanlarında da bilgi sahibi.
Yazarlar, sorunları detaylı bir şekilde parçalara ayırarak her birinin farklı yollarla çözülebileceğini gösteriyor. Kitabın temelinde yatan en önemli fikir ise şu: “Bir aile önce kendini tanımalıdır.”
Şimdi bu kurgusal ailenin üyelerini, şirketlerini, faaliyet alanlarını ve çatışmalarını birlikte inceleyelim. Ben de araya serpiştirdim deneyimlerimi…
Srivastava Ailesinin Üyeleri:
· Mahendra Srivastava: Ailenin kurucusu ve Srivastava Grubu’nun başkanı. 87 yaşında vefat etmesinin ardından geride bıraktığı miras oldukça karmaşık bir durumdu. Hiçbir vasiyet bırakmadığı için, çocukları arasındaki çatışmalar arttı ve şirketlerinin gelecekteki lideri konusunda büyük bir belirsizlik vardı.
· Yamini: Mahendra’nın 80 yaşındaki eşi. İşle ilgilenmek istemiyor ve çocuklarının çatışmalarından uzak kalmayı tercih ediyordu.
· Abhijit: Mahendra’nın en büyük çocuğu, Crusher adlı aile şirketinin CEO’su ve başkanı. Doğal olarak aile içindeki en güçlü reis adaylarından biri olarak görülüyor. Önceliği, aile şirketlerini daha fazla büyütmek ve kârlılığı artırmak. Ancak bu yaklaşım bazen diğer aile üyeleriyle çatışmalara yol açıyor.
· Nandini: Mahendra’nın ikinci çocuğu ve Parivartan Foundation’un başkanı. Aile işlerine dahil olmak istemiyor. Özellikle Crusher gibi doğaya zarar verdiği bilinen bir maden şirketine karşı duruşu, Abhijit’le sürekli bir çatışma içinde olmasına neden oluyor. Nandini, sadece çevre duyarlılığıyla değil, aynı zamanda aile işlerinin etik ve sosyal yönleriyle de ilgileniyor. Bu yüzden, şirketlerin sadece finansal başarıya odaklanmasına karşı çıkıyor. Çevre duyarlılığı yüksek, aynı zamanda siyasi bir kariyere sahip.
· Vaishnavi: Mahendra’nın üçüncü çocuğu. Vaishnavi, mühendislik bilgisi ve inovatif çözümleriyle Living Lime şirketinde önemli bir rol oynasa da Abhijit ve diğer aile üyeleri tarafından tam anlamıyla desteklenmiyor. İşte daha fazla sorumluluk almak ve yenilikçi projeler geliştirmek istiyor, fakat aile içindeki geleneksel liderlik yapısı onun önüne engel çıkarıyor.
· Sai: Mahendra’nın en küçük çocuğu. Ribbon adlı finansal hizmetler şirketinin başında, ancak özel hayatındaki skandallar ve alkol sorunları onu liderlik için zayıf bir aday yapıyor. Güvenilir bir lider olarak görülmüyor.
· Ikuo: Aile ile kan bağı bulunmayan, ancak Srivastava Group’ta önemli bir rol üstlenmiş bir yönetici. Özellikle stratejik karar alma süreçlerinde etkili. Mahendra’nın yokluğunda ailenin işlerini sürdürmekte önemli bir figür olarak öne çıkıyor, ancak bu durum bazı aile üyeleri arasında kıskançlığa neden oluyor.
· Bijoy: Zap şirketinin üçüncü nesil CEO’su. Çevresel sorunları önemsiz gören bir tavrı var ve özellikle yenilenebilir enerjiye geçiş konularında daha muhafazakar bir duruş sergiliyor. Babası Abhijit ile bu konularda ortak görüşe sahip.
· Kartik: Abhijit’in oğlu. BuildMor’da yönetici olarak çalışıyor, ancak liderlik kapasitesi konusunda şüpheler var. Babası Abhijit tarafından desteklenmesine rağmen, aile dışından profesyoneller arasında yeterince saygı görmüyor.
· Naaven: Srivastava Grubu’nda etkin bir role sahip olmasa da ailenin işlerine dışarıdan stratejik katkılarda bulunuyor. Aile işlerine doğrudan katılmıyor ve liderlik konusunda aktif bir rol üstlenmiyor, daha çok danışman ve gözlemci bir pozisyonda.
· Jajaj: Srivastava ailesine danışmanlık yapan bir profesyonel. 10 yıldır birlikte çalışıyorlar.
Srivastava Grubu Şirketleri:
· Crusher (1959): Maden çıkarma ve kömür madenciliği, CEO: Abhijit.
· Living Lime (1982): Çimento üretimi, CEO: Ikuo.
· MegaMix (1998): Beton üretimi, CEO: Ikuo.
· Zap (1994): Enerji üretimi, CEO: Bijoy.
· BuildMor (2003): Altyapı inşaatı, CEO: Vikram
· Ribbon (2000): Gayrimenkul finansmanı, CEO: Sai.
· Parivartan Foundation (1988): Çevre koruma ve sosyal adalet, CEO: Nandini.
Şimdi gelelim hikayeye…
Ailenin başı Mahendra Srivastava’nın 87 yaşında aniden vefat etmesiyle birlikte, şirket yönetiminde ciddi belirsizlikler ve çatışmalar ortaya çıkmaya başlıyor. Aile üyeleri arasında liderlik mücadelesi ve farklı iş stratejileri konusunda görüş ayrılıkları mevcut iken bu durum, şirketlerin yönetimi ve sürdürülebilir başarısı üzerinde doğrudan etkili oluyor.
Halbuki hatırlarım, babam vasiyet ve miras bırakmadı bize; yaşarken pay etmişti her şeyi aramızda. Hatta demişti ki sorduğumda neden diye, hele bir yapın bakalım görelim, olmazsa vaziyet ederiz…
Ailenin en büyük çocuğu Abhijit, kâr odaklı ve geleneksel bir yönetim tarzını benimsemiş. Crusher adlı maden şirketinin CEO’su olarak, madencilik faaliyetlerinin genişletilmesini ve şirketin kârlılığının artırılmasını savunuyor. Ancak, çevreye duyarlı olan kız kardeşi Nandini, Parivartan Foundation adlı sosyal sorumluluk projesinin başında bulunuyor ve özellikle çevreye zarar veren bu tür projelere şiddetle karşı çıkıyor. Sonucunda aile içinde stratejik bazda ciddi anlaşmazlıklar doğuyor. Nandini, şirketlerin sadece kâr amacı gütmemesi gerektiğini, aynı zamanda sosyal fayda sağlaması gerektiğini savunuyor. Diğer aile üyelerinin içinde bulunduğu durumlar sebebiyle de çeşitli çatışmalar var. Vaishnavi, mühendislik ve inovasyon üzerine odaklanan bir profesör olarak Living Lime çimento şirketinde önemli projelere katkı sağlıyor, ancak aile içinde tam destek bulamıyor. Diğer tarafta, Sai, Ribbon adlı gayrimenkul finansmanı sağlayan bir şirketin CEO’su, ancak alkol bağımlılığı ve özel hayatındaki skandallar onun iş dünyasındaki konumunu zayıflatıyor.
Srivastava Grubu oldukça geniş bir iş yelpazesi altında maden şirketinden çimento üretim şirketine, enerji üretiminden altyapı inşaatına kadar birçok sektörde faaliyet gösteriyor. Bu “çeşitlilik” ilk bakışta güzel görünebilir; ancak aile üyelerinin farklı iş stratejileri ve kişisel öncelikleri nedeniyle şirketlerin geleceği konusunda belirsizlik ve buna bağlı sıkıntılar var. Aile üyelerinin bir araya gelip ortak bir vizyon belirlemeleri, aynı resmi paylaşmaları, ortak bir dilde anlaşabilmeleri grubun geleceği için kritik bir öneme sahip. Çünkü Srivastava ailesinin tek meselesi aile bağlarını korumak değildi. Zira şirketlerin sürdürülebilirliğini ve başarısını sağlamak artık pek zorlaşmıştı.
Evet, Srivastava ailesinin fertlerini tanıdık, yaptıkları işleri anladık. Yazarlar şimdi sorunları parçalara ayırarak her birinin farklı yollarla nasıl çözülebileceğini bize gösteriyor.
Biz ablamla iki kardeşiz; hatırlıyorum babamın soruşunu nasıl paylaştırayım mal varlığımı ikinize diye. Ben de demiştim ki eşit pay edelim, ama isterim olsun benim bir fazlam, hani laf yere düşmesin diye.
Kitabın en dikkat çeken yanlarından biri, duygular, adalet ve güven gibi kavramların aile içi çatışmaların temel sebepleri olarak öne çıkması. Hepimizin bir ailesi var ve hepimiz zaman zaman çatışmalar yaşıyoruz. Kardeşler arasında kıskançlıklar, adil davranılmadığı hisleri ortaya çıkabiliyor. Bu noktada aile içinde sağlam ve şeffaf iletişim, karşılıklı anlayış ve gerekirse dışarıdan yardım almak büyük önem taşıyor.
Aile işlerinde sadece hissedarlık veya halef/selef sorunları yoktur; bu tür problemler genellikle geçmişteki duygusal yaraları daha da derinleştirir. Yazarlar, aile içi kuralların ve aile üyeleri arasında yapılan hissedarlık sözleşmelerinin önemli olduğunu vurguluyor. Her aile üyesinin işin başında yer almak istememesi normaldir. Ancak, ne zaman yönetimden çekilmek veya yönetim şeklini değiştirmek gerektiğini değerlendirmek de önemlidir. Bazen ailedeki huzuru korumak ve şirketin sağlığı için aktif yönetimden çekilmek en iyi karar olabilir.
Bir başka önemli çatışma kaynağı ise aile üyeleri arasında yaşanan stratejik iş kararları ile ilgili anlaşmazlıklar. Bu konularda tüm aile üyelerini bilgilendirmek hatta bu konuda uzmanlardan yararlanarak bunu belki periyodik tekrarlamak gerekir.
Biz Godiva, McVities gibi büyük satın almalar veya perakende gibi yepyeni bir kategoriye girerken, sendikasyon gibi büyük mali kararları hep önce güvendiğimiz kişilere danışarak ve iki kardeş hatta yeğenlerim ve çocuklarıma danışarak yaptık ve buna devam etmeliyiz.
Son olarak, aile üyeleri ile dışarıdan getirilen profesyonel yöneticiler veya iş ortakları arasındaki beklenti farkları öne çıkıyor. Aile şirketleri uzun vadeli düşünme eğilimindedir ve üç aylık mali sonuçlardan çok geleceğe odaklanır. Bu da kısa vadeli sonuçlara odaklanan profesyonel yöneticilerle arada farklar yaratabilir. Bu yüzden, beklentileri doğru yönetmek ve iletişimde açık olmak büyük önem taşıyor.
Yazarların Mahatma Gandhi’den yaptığı alıntı sadece aile şirketleri için değil, tüm şirketler ve hatta tüm bireyler için altın değerinde: “Barış, çatışmanın yokluğu değil, onunla başa çıkma yeteneğidir.”
Küresel Bağlamda Aile Şirketleri
Aile şirketleri, dünyanın farklı bölgelerinde farklı algılar uyandırır. ABD’de küçük kasaba işletmeleri akla gelirken, Güney Kore’de devasa “chaebol” aileleri, Hindistan’da ise bağımsızlık sonrası endüstriyel başarılar öne çıkar. Japonya’da yüzyıllar boyunca varlığını sürdüren aile işletmeleri örnek gösterilebilir. Türkiye’de ise aile şirketleri, özellikle Cumhuriyet’in kuruluşundan sonra ekonomik kalkınmada önemli bir rol üstlenmiş ve sanayi ile ticaretin temel taşları haline gelmiştir. Her ne kadar bölgesel farklılıklar olsa da antik çağlardan bu yana aile, ekonominin temel yapı taşı olarak görülmüştür.
Aile işletmeleri her boyutta olabilir; küçük aile işletmelerinden global devlere kadar geniş bir yelpazede yer alırlar. Örneğin, Almanya’da “mittelstand” olarak bilinen küçük ve orta ölçekli aile şirketleri, ülkenin ihracatının büyük bölümünü oluşturur. Asya’nın önde gelen ekonomilerinde aile şirketleri, ekonomik büyümenin itici gücü olarak önemli bir rol oynar. Kore’de ve Hindistan’da en yüksek gelir getiren şirketlerin çoğu aileye aittir ve bu şirketler, sadece ekonomik büyümeyi değil, aynı zamanda milyonlarca kişiye istihdam sağlamaktadır.
Aile şirketleri, sadece ekonomik kalkınmada değil, aynı zamanda iş dünyasındaki uzun ömürleri ve çevrelerine sundukları istikrarla da dikkat çeker. Ancak, aileler arasında yaşanan çatışmalar bu şirketler için ciddi bir tehdit oluşturabilir.
Srivastava Ailesinde Çatışma
Kitabın ilk bölümünde yazarlar aile şirketlerinde yaşanan çatışmaların derin kökenlerine iniyor. Srivastava ailesi örneği üzerinden, aile işlerinde karşılaşılabilecek sorunlar ve bu sorunların nasıl çözülebileceğini inceliyorlar. Srivastava ailesinde, Mahendra’nın net bir “benden sonra ne olacak” planı bırakmaması, aile içinde liderlik mücadelesine neden oluyor. En büyük çocuk Abhijit, liderliği devralmaya en uygun kişi olarak görülse de diğer kardeşler onun liderlik becerilerini sorguluyor. Özellikle çevreci duruşuyla dikkat çeken Nandini, ailenin madencilik şirketi “Crusher”ın çevresel zararlarına karşı açıkça karşı çıkıyor. Kardeşler arasında derin görüş ayrılıkları bu noktada kendini gösteriyor.
Ailenin annesi Yamini, bu kargaşaya karışmak istemiyor, kendisini geri çekiyor. Ancak bu tarafsız tutumu bile ailedeki tansiyonu düşürmeye yetmiyor. Diğer taraftan, Vaishnavi ailenin en yetenekli üyelerinden biri olmasına rağmen, Mahendra’nın cinsiyetçi yaklaşımı nedeniyle hak ettiği liderlik rolüne gelememiş. Yıllar boyunca geliştirdiği yüksek dayanıklılığa sahip çimento formülü, ailenin en kârlı işlerinden biri olan “Living Lime”ın başarısında kilit rol oynamış olsa da Vaishnavi’nin şirketin yönetiminde yer almasına izin verilmemiş. Bu, onun içinde derin bir hayal kırıklığı yaratmış durumda.
Ailenin en küçük üyesi Sai ise, kişisel hayatındaki skandallar ve alkol bağımlılığı nedeniyle aile tarafından güvenilir bir lider olarak görülmüyor. Sai’nin, ailenin finansal hizmetler şirketi “Ribbon”daki başarılarına rağmen, düzensiz yaşam tarzı ailesi içinde ciddi eleştirilere neden olmuş. Bu durum, özellikle ailedeki diğer başarılı bireylerle kıyaslandığında, Sai’yi aile içinde zor bir pozisyona sokmuş, şirketin geleceği belirsiz bir hal almış.
Acaba Srivastava ailesinin büyüğü Mahendra bir vasiyet bırakmış olsa idi; tüm bu sorunlar ortaya çıkmayacak veya kolayca çözülecek miydi? Hiç sanmıyorum. Ben vasiyet edilmesine taraftar değilim. Ölüp geçip gittikten sonra hala aileyi, işi, geleceği kontrol ve düzenleme gayreti bence beyhude! Zira “Succession” konusu gelecek neslin anlayıp karar verip mesuliyet alması gereken bir konudur. Tabii aile büyükleri de planlı bir şekilde yavaşça işten çekilmeli ve yeni nesle yer açmalıdırlar. Bu ancak dikkatle hazırlanıp zaman içinde gerçekleştirilebilecek bir süreçtir.
Aile Şirketlerinin Karmaşıklığı
Aile şirketi yönetmek, sıradan bir işi yönetmekten çok daha karmaşıktır. Zira hem işinizin gereklerini hem organizasyonel ilişkileri hem de aile içi yakın ilişkileri aynı anda yönetmek gerekir ki bu maharet ister. Yazarlar kitap boyunca, ailelerin kendi özel durumlarına uygun kurallar ve çatışma çözüm yöntemleri geliştirmeleri gerektiği vurguluyor.
Aile Şirketlerinde Çatışma Türleri
Aile şirketlerinde yaşanan çatışmalar genellikle üç ana başlık altında toplanıyor: duygusal çatışmalar, mülkiyetle ilgili çatışmalar ve iş stratejileri üzerindeki anlaşmazlıklar. Duygusal çatışmalar, aile içi ilişkilerde adalet, sevgi ve saygı gibi değerler hakkında; mülkiyetle ilgili çatışmalar ise aile üyelerinin işten elde ettiği haklar ve sorumluluklarla ilgili anlaşmazlıklar; stratejiler üzerindeki çatışmalar ise şirketin büyüme hedefleri, risk alma düzeyi ve yönetim kararları etrafında şekilleniyor.
Aile İçi Çatışmalarda Öne Çıkan İlişkiler
Kardeşler arası rekabet, kuzenler arası anlaşmazlıklar veya nesiller arası görüş ayrılıkları çatışmaların yoğunlaştığı alanlar olarak çatışmaların ana kaynaklarını oluşturuyor. Srivastava ailesinde olduğu gibi, bu tür çatışmalar genellikle liderlik, miras paylaşımı ve iş kararları gibi kritik konularda doruğa çıkıyor.
Ailenizi ve İşinizi İyi Tanımak Gerek
Yazarlar: Her ailenin ve işin kendine has özellikleri olduğunu belirtiyor ve bu nedenle karar alırken her ailenin kendi dinamikleri ve iş yapısıyla ilgili detayda bir anlayışa sahip olması gerekir, diyor.
Aileyi Anlamak
Ailenin yapısını ve değerlerini anlamak, çatışmaların önlenmesi için kritik. İki ana boyutu inceliyor: 1-Ailenin karakterizasyonu, kimler aileden sayılır, aile üyelerinin bireysel becerileri ve arzuları nedir, aile içinde hangi normlar ve değerler hâkimdir? Bu sorular, ailedeki kişilerin kim olduklarını ve bu kişilerin nasıl bir etkileşim içinde olduklarını anlamak için önemlidir. 2-Ailenin beklentileri, üyeler arasındaki kişisel farklılıkların ve beklentilerin aile dinamiklerini nasıl etkiliyor. Farklı kültürel geçmişler ve nesil farkları, aile içindeki çatışmaların temel sebeplerinden biri olabilir. Aile üyeleri, kendilerini bir bütün olarak nasıl tanımlıyorlar ve bu dinamikler iş hayatına nasıl yansıyor? Bu sorunun cevabının dikkatle incelenip anlaşılması gerekiyor.
Mesela bazı kültürlerde aile sadece 1. derece kan bağı ile tanımlanır, tıpkı asillik gibi hatta gelin ve damatlar aileden sayılmaz. Bazen de bu bağ aşiret gibi tanımlanmıştır; ırk, bölge belirleyicidir. Bunlar bana hep garip gelir ama …
Aile İşini Anlamak
Ailelerin işlerini nasıl algıladıkları ve bu işin içinde nasıl bir ilişki kurdukları bir diğer önemli faktördür. Aile için iş sadece bir gelir kaynağı mı, yoksa işe karşı bir bağlılık mı hissediyorlar? Üyelerin iş algısı ve risk iştahı tabii ki farklıdır. Mesela, kurucu ile aynı kuşak üyeler işin büyümesine odaklanmışken, sonraki kuşağın ilgisi düşük olabilir. Aile üyeleri arasında bu algı farkları, çatışma doğurur. Siz bir aile olarak işinizi tanımlar, aile şirketi olursunuz; ama işiniz ve piyasa bunu takmaz. Gerçek patron işin gerekleridir.
İşin Temeli, Ölçeği ve Olgunluğu aile işlerinin geleceği için önemlidir. İşin bu açıdan analizi gerekir. Ayrıca işin beklenmedik değişimlere nasıl adapte olduğu ve işin kimlere ne derecede bağımlı olduğu gibi unsurlar, yani esnekliği ve bağımlılığı, gelecekte karşılaşılabilecek sorunların önlenmesi açısından önemlidir.
Ekosistem, iş kararlarını doğrudan etkileyen önemli bir diğer faktördür. Ülkedeki siyasi ortam, istikrar, regülasyonlar, işçi/işveren ilişkileri ve sermaye maliyeti gibi konular, işin yönetimini etkiler.
Duygusal Yükler; aile şirketlerinde çatışmaların kökeninde çoğunlukla “hassas” meseleler yatar. Üyelerde zamanla oluşan duygusal yaralar, kişilerin ters düşmesi, sevgisizlik veya sadece bunlara yönelik tehdit algısı ile oluşur. Bir kırgınlık şirketin tüm işleyişine yayılabilir. Ben bunlara “bagaj” diyorum. Hassas meseleler, çoğunlukla aile şirketlerinde gözden kaçan, ancak çatışmaların temelini oluşturan duygusal konulardır. Bu meseleler genellikle güvenlik, özsaygı, kendini gerçekleştirme gibi psikolojik ihtiyaçlarımıza dayanır.
Hassas meselelerin dört ana başlık altında inceleneceği belirtiliyorlar:
Hassas Meselelerin Tanımı
Hassas meseleler, aile şirketlerinde görülen çatışmaların en büyük tetikleyicilerindendir ve çoğunlukla aile bireylerinin kimliklerine, özsaygılarına ve sevgi ihtiyaçlarına yönelik tehditler üzerinden şekillenir. Bu meseleler, çoğunlukla objektif gerçeklere değil, kişisel algılara dayanır. Bir aile üyesi diğerine göre daha az sevildiğini veya kendisine daha az değer verildiğini hissedebilir. Kendi içinde derin psikolojik ihtiyaçları yansıtan bu meseleler, aile bireyleri arasındaki ilişkileri ve aile işlerinin nasıl yürütüldüğünü doğrudan etkiler. Duygusal yaralar iş kararlarına gölge düşürebilir, bu yüzden bu meselelerin doğru şekilde ele alınması oldukça kritiktir.
Örnek olarak, Srivastava ailesinde Mahendra’nın torunu Kartik’in, amcası Sai’ye duyduğu kıskançlık verilebilir. Kartik, Mahendra’nın Sai’yi açıkça daha çok sevdiğini hissederek derin bir duygusal yara yaşamaktadır. Aynı zamanda, Mahendra’nın kızı Nandini’nin kamuoyunda öne çıkmasına izin verirken Sai’ye aynı fırsatları vermemesi, aile içinde duygusal adaletsizlik algısına yol açmıştır. Bu tür durumlar aile içi ilişkileri derinden etkileyen hassas meselelere örnek teşkil eder.
Ben tüm bu hassas meselelerin toplamına “bagaj” diyorum. Evet herkesin bagajında bir şeyler var. Ama unutun gitsin, çünkü asla dünya geriye dönmeyecek, geçmiş gelecek olmayacak. Bagajınız sadece sizi yoracak; büyük ihtimalle derdinizi anlatamayacaksınız. Burada mühim nokta şu: AMAN BAGAJI BİR SONRAKİ NESLE BIRAKMAYIN.
Hassas Kuralların İhlali ve Motivasyonlar
Hassas kuralların ihlali, çoğu zaman farkında olmadan gerçekleşir. Kurallar ihlal edildiğinde aile bireyleri, bu ihlalin sebep olduğu duygusal acı ve güvensizlikle karşı karşıya kalır.
Bir aile üyesi, örneğin bir başka aile bireyinin haksız yere daha fazla sevgi veya ilgi gördüğünü düşündüğünde, bu durum aile içinde kırgınlık yaratabilir. Örneğin, Kartik’in Mahendra’dan beklediği ilgiyi ve sevgiyi görememesi, Kartik’in kendisini amcası Sai ile kıyaslamasına ve bu durumun aile içinde bir çatışmaya dönüşmesine neden olmuştur.
Motivasyonlar ise genellikle kişisel ihtiyaçlar, farklı hayat tecrübeleri ve uyumsuz kişiliklerden kaynaklanır. Bir aile üyesinin yaşam tarzı, yetişme tarzı veya hayat tecrübeleri, diğer aile bireylerinden farklı olabilir ve bu da kuralların ihlal edilmesine yol açabilir. Örneğin, bir aile üyesi daha liberal bir yaşam tarzı benimseyebilirken, diğer üyeler daha geleneksel olabilir. Bu farklılıklar, aile içinde anlaşmazlıklara neden olabilir ve çatışmaların derinleşmesine sebep olma potansiyeli vardır.
Aile Kültürünü Şekillendirerek Hassas Meselelerin Önlenmesi
Aile kültürü, aile içi ilişkileri, davranış kalıplarını ve normları şekillendiren temel faktördür. Aile liderlerinin, aile kültürünü bilinçli bir şekilde şekillendirmesi, hassas meselelerin çatışmalara dönüşmesini engelleyebilir. Karşılıklı saygı var ise, çoğu problem büyümeden çözülebilir.
Aile içi açık iletişim ve aktif dinleme becerileri geliştirilmelidir. Aile üyeleri, birbirlerinin duygularına ve düşüncelerine saygı gösterip onları dinlemeli ve anlamaya çalışmalıdır. Bu hem iş hem de aile hayatında karşılaşılan hassas meselelerin erken aşamada tespit edilmesini ve çözülmesini sağlar.
Hassas Kurallar İhlal Edildiğinde Çatışma Nasıl Yönetilir?
Sağlam bir aile kültürü ne kadar güçlü bir çatışma önleyici unsur olsa da hassas meseleler ortaya çıkabilir. Bu durumda çatışmanın doğru şekilde yönetilmesi, ailenin uzun vadeli ilişkileri ve iş başarısı için kritik öneme sahiptir. Hassas meselelerde aile liderleri ya da belirlenmiş hakemler devreye girerek, taraflar arasındaki çatışmayı çözmeye çalışır.
Yazarlar bu süreçte, dışarıdan aileyi tanıyan tarafsızlığına güvenilen uzman bir hakem ya da aile içinde “duygusal arabulucu” olarak görev yapabilecek birinin seçilebileceğini öne sürüyor. Çatışmalar çözülmediği takdirde, aile liderleri ya da aile meclisi devreye girerek daha resmi bir çözüm süreci başlatabilir. Önemli olan, çatışmaların aile işini veya ilişkilerini daha fazla zedelemeden hızlı ve adil bir şekilde çözülmesidir. Ben hakem müessesinden fayda gören bilmiyorum. Ama tercih sizin!
Duygusal yaraların ve ihlal edilen hassas kuralların sadece aile bireylerini değil, işin başarısını da tehdit edebileceği gerçeği, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği açısından önemlidir.
Sahiplik Kaynaklı Çatışmalar: Maddi Meseleler ve Mühim Kararlar
Aile şirketlerinde yaşanan çatışmaların çoğu, maddi meseleler olarak bilinen “zor” konulardan kaynaklanır. Bu meseleler, ailenin iş üzerindeki sahiplik haklarıyla ilgilidir ve genellikle aile ile iş dünyası arasındaki somut, görünür çatışmaları doğurur. Aile üyeleri arasındaki çıkar farklılıkları, sahiplik hakları, yönetim sorumlulukları ve hisselerin nasıl bölüşüleceği gibi meseleler vardır.
Hisselerin dağıtımı ise sadece aile üyeleri arasında hakların nasıl paylaşılacağı değil, aynı zamanda oy hakları ve kâr paylarının nasıl şekilleneceği konusunda büyük bir sorun haline gelebiliyor. Hisselerin devredilmesi, hisselerin kimlere geçeceği, kimin hisselerini satabileceği gibi konular aile içi huzuru tehdit eden unsurlar olabilir.
Aile şirketlerinde sahiplik meselesi üzerine konuşurken, liderlik konusunu da ihmal etmemeli.
Bu bölümde dört mühim karar üzerinde duruluyor:
1. Sahiplik nasıl dağıtılacak?
2. Yönetim ve istihdam kuralları nasıl belirlenecek?
3. Kimler lider olacak?
4. İşletme modeli nasıl seçilecek?
Aile üyelerinin yönetimde aktif olarak mı yer alacakları yoksa sadece pasif yatırımcı mı olacakları gibi kritik konularda alınan kararlar ailenin iş üzerindeki etkisini şekillendirir.
İşletme modeli seçimi, aile üyelerinin işteki rollerini belirler. Bazı aileler, yönetim ve karar mekanizmalarında aktif rol almayı tercih ederken, bazıları ise sadece yatırımcı olarak kalmayı ve profesyonel yöneticilere güvenmeyi tercih edebilir.
Aile şirketlerinin halka açılması ve hisselerin nasıl satılacağı gibi konular aile üyelerine bir çıkış stratejisi sunabilir, ancak bu aynı zamanda ailenin iş üzerindeki kontrolünü azaltabilir. Hisselerin halka açılmasıyla birlikte, aile üyelerinin medya ve kamuoyu önünde nasıl hareket etmeleri gerektiği gibi yeni meseleler ortaya çıkacaktır. Aile üyelerinin şirketteki rollerinin ne olacağı, şirket dışı profesyonellerin yönetime ne zaman ve nasıl dahil olacağı gibi meseleler de mühimdir.
Tüm bu maddi meseleler çözülse bile aile içindeki duygusal bağların ve uyumun korunması da gerekiyor. Aksi takdirde duygusal kopukluklar ailede uzun vadeli çatışmalara yol açabilir.
Sahiplik Kaynaklı Çatışmalar: Zor Meseleler ve Yönetişim
Ailelerin iş üzerindeki sahiplik hakları, ekonomik değer taşımaktan öte, bireylerin özdeğeri ve aile içi sevgi gibi kavramlarla iç içe olup maddi meselelerin çözümü derin duygusal unsurları olan bir süreçtir. Aile içindeki maddi meselelerin çatışmaya dönüşmesini engellemek için güçlü bir yönetişim yapısı oluşturulmalıdır.
Mesela bir aile meclisi, tüm sahiplik haklarına sahip aile üyelerinin iş kararlarına katılabileceği bir forum olarak hizmet edebilir. Bu forumda aile üyeleri iş dünyası hakkında bilgilendirilir, kâr payları ve hisselerin dağıtımı gibi konular üzerinde tartışmalar yapılır. İstenirse aile meclisinin seçtiği bir aile konseyi oluşturulur. Konsey, aile üyelerinin liderlik pozisyonları gibi işteki rollerini belirler.
Aile ofisi ise ailenin maddi varlıklarının yönetilmesine odaklanarak, vergi planlaması, varlık koruma ve aile içi servet dağılımı gibi konularda destek sunar. Aile ofisinin sağladığı bu tür bir yapısal destek, aile üyeleri arasında maddi meseleler üzerindeki çatışmaların azaltılmasına yardımcı olur.
Stratejilerde Anlaşmazlıklar: İş Meseleleri
İş meseleleri: Büyümeli miyiz? Ne kadar hızlı büyümeliyiz? Sermayeyi nasıl tahsis edeceğiz? Bu ve benzeri sorular, aile içinde ciddi anlaşmazlıklara yol açabilir. Özellikle halka açık şirketlerdeki aile üyeleri arasındaki iş anlaşmazlıkları, daha büyük zorluklar yaratır. Aile üyeleri, sahip oldukları hisselerle işlerine yön vermeye çalışırken, diğer hissedarların çıkarlarıyla çatışma yaşayabilir. Ailenin iş konusunda tek bir ses olması hem işin geleceği hem de aile kontrolünün korunması açısından kritik önem taşır. Birlikte hareket edebilmek, ailenin iş üzerindeki kontrolünü ve gelecekteki başarısını güvence altına almak için şarttır.
Velhasıl, aile üyelerinin iş kararlarını tartışacakları ve ortak bir duruş sergileyecekleri bir forum oluşturulması fayda sağlayabilir. Bu forum, işin yönetimiyle ilgili stratejik kararlar almak ve aile çıkarlarını korumak için önemli bir rol oynar. Aile içinde işin sürdürülebilirliği ve gelecekteki başarıyı garanti altına almak için bu tür yapılar oluşturulabilir. Bu forumların şeffaflık ve katılım esaslarına dayalı olması, aile içindeki uyumun sağlanması açısından kritik önem taşır.
Çatışmaları Önleme ve Hafifletme Pratikleri
Srivastava ailesinin yerinde olsanız, nereden başlardınız? Aile içindeki bu karmaşık sorunları çözmek için hangi adımları atardınız? Hangi meseleleri ilk sıraya koyardınız ve bu çatışmaları çözmek için nasıl bir platform oluştururdunuz? Ailenizin dışındaki hangi kişilere danışarak destek alırdınız?
Kitapta ailelerin karşılaştığı zorluklar somut örneklerle desteklenirken, sadece teorik bir yaklaşımla yetinilmemiş, aynı zamanda pratik çözümler önerilmiş. Özellikle, aile üyelerinin çatışma yönetimi konusunda atabilecekleri proaktif adımların, işin uzun vadeli başarısı üzerindeki etkisi net bir şekilde ortaya konmuş. Kitabın güçlü bir yönü de aile işletmelerine özgü zorlukları gerçek dünyadaki örneklerle pekiştirmesi. Srivastava ailesi üzerinden verilen hikayeler ve senaryolar, anlatılan teorilerin anlaşılmasını oldukça kolaylaştırıyor. Aile işletmelerindeki potansiyel çatışmaların yönetimi ve çözümü konusunda kapsamlı hem aile üyeleri hem de profesyoneller için değerli bir eser. Benim tavsiyem vaka örneklemesini okumanızdır.
Fezal Okur Eskil Hanım, öneriniz için teşekkürler.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.