murat ülker
Önce konumuz pazarlıklardı, sonra yabancı kültürden insanlarla birlikte çalışmak ve iş yapmak konusunda görüşlerimi aktardım, bugün benzer bir konuda bazı görüşlerimi paylaşmak istiyorum: Yabancılarla Ortaklık!?
Eğer bir yabancı ile ortaklık yapıyorsanız tabii ki farklı kültürler devreye giriyor. Ama önce bir ortaklık olduğu için ortaklığı oluşturan temel dinamiklere bakmak lazımdır. Aynı sektörden firmalarla yatay ya da dikey güçleri birleştirip ortaklık yapmanın çok sayıda motivasyonu vardır. Bunlar; yeni ürün çıkarmak, teknoloji öncülüğü yapıp altüst eden inovasyon geliştirmek, maliyet düşürmek, verimi arttırmak, satış ve dağıtımı güçlendirmek, tedarikte ölçeği büyütmek, lojistik havuz oluşturmak, altyapı maliyetlerini azaltmak, perakendede penterasyonunu arttırmak, işin karsız ve üretim güçlüğü yaşadığınız kısımlarında yardımlaşmak, daha ucuz finansman sağlamak, yeni pazarlara açılmak, nakit akışını düzeltmek ve benzeri gibi nedenler olabilir (1).
Bir ortaklık gerçekleştiğinde ortaklar için şu avantajları vardır (2):
Kar ve riskleri paylaşırlar. İşleri kendi bireysel güçlerini ve tercihlerini de katarak yaparlar. Sinerji oluşur ve daha dengeli karar verilir. Zorlu zamanlarda dostluk ve duygusal destek sağlaması umulur. Tek başına kotarılamayacak iş fırsatları değerlendirilebilir.
Ortaklıklarda her zaman işler istendiği gibi gitmeyebilir. Kaçınılmaz çatışmalar ve karşılanmamış beklentiler en büyük sorun alanlarıdır. O vakit şu tür arızalarla karşılaşılır (2):
Yoğun duygu çatışmalarında tarafların hırpalanması. Çalışanlar ve ortaklar için verimlilik azalışı. İşle ilgili olmayan konularla zaman kaybı. Ortaklığın bitirilmesiyle gelir kaybı. Çatışmanın ve ayrılmanın getirdiği ek maliyetler.
İster evlenin, ister biriyle hukuk bürosu kurun ya da büyük bir işte bir yabancıyla ortak olun, iyi bir ortaklık için tarafların gelecek vizyonlarının net olması, değişime açık olmaları, sorunları kazan-kazan mantığı ile çözecek karakterde olmaları, karşılıklı bağımlılığa değer vermeleri, verilen söz ve yapılan eylemlere güven duyulması, bilginin paylaşılması, feedback verilmesi en önemli özelliklerdir. Çoğunlukla ortaklar arasına kara kedi, gelecek vizyonunun net olmamasından girer. Daha başta bu vizyonlar paylaşılmaz ise ya da taraflardan biri vizyon değiştirirse beklentiler farklılaşacağı için genellikle ortaklıklar sarpa sarar (3).
Eğer ortak bir de yabancı ise kuşkusuz işler biraz daha karışır. Tam burada geçen hafta sözünü ettiğim kültür araştırmacısı Hofstede’nin Hofstede Insight isimli şirketinde çalışan iki araştırmacı ortaklıklara veri teşkil edecek şekilde ülke kültürlerini rekabetçiler, organizatörler, bağlantılılar, karşılıklılar, diplomatlar, maratoncular ve zanaatkarlar olarak yediye ayırmışlar ve herbirinin özelliklerini şöyle açıklamışlar (4):
Rekabetçiler: Bu tür kültürler belirsizliği önemsemez ve kavgayı severler. Bu küme Amerika Birleşik Devletleri, Avustralya, Yeni Zelanda ve Birleşik Krallık’ı içerir. Bu kültürler “bireycilik endeksinde” yüksek puanlar alırlar ve müzakereyi bir yarışma olarak görürler. Başarısızlığı oyunun bir parçası olarak görürler, ancak herhangi bir kuralın müzakereyi yönettiğine inanmazlar. Patronları dahil şirketlerini eleştirebilirler. Firmalarıyla olan ilişkilerini tamamen iş olarak görürler ve şirketlerinden veya çalışanlardan daha fazlasını ummazlar. Rekabetçi kültürde beklentilerinize saygı duyarlar, siz güven oluşturmak için samimi olun. Sizi neyin yönlendirdiğini bilmek isterler. Başarıya katkı önemlidir.
Organizatörler: Yapılandırılmış organizasyonların önemine inanır, kuralları takip ederler. Organizatör kültürleri yapıya ve onunla birlikte gelen her şeye değer verir, ancak hiyerarşi onları yönetmez. Organizatörler yetkinliklerine göre üstlerine saygı duyarlar. Organizatör kültürlerinde işler metodik, adım adım yapılır. Fransa’da kurumsal hiyerarşinin neresinde olursanız olun, küçük bir araba kullanmaktan kurtulamazsınız ancak Almanya’da küçük yöneticilerin bile iyi boyutlu bir Alman arabası sürmesi gerekir. Üst düzey yöneticiler birinci sınıf bir araba kullanmalıdır. Organizatörler eldeki sorunların açık ve samimi bir şekilde tartışılmasına ve bunları ele almak için çeşitli seçeneklerin avantaj ve dezavantajlarını tartmaya inanırlar. En iyi seçeneği bulmak, en iyi teknolojiyi, en iyi hizmeti veya ürünleri satın almak isterler. Organizatörler yarını planlamaya inanırlar.
Bağlantılılar: Açıklığa inanır ve sizin de buna inanmanızı bekler. Bağlantılı kültürler bireyselliğe değer verir. Hiyerarşiyi görmezden gelirler ve statüleri hakkında endişelenmeden insanları kabul ederler. Başkalarıyla güçlü bağlara inanırlar ve fikir birliği ararlar. Belirsizliğe aldırmazlar, çünkü kısmen uzun vadeli düşünürler. Bağlantılı kültürler demokratiktir, ancak potansiyel müşteri ağına dahil değilseniz, ortaklığı bırakın kapıdan içeri adım atmanız zor olabilir. Danimarka, Estonya, Finlandiya, İzlanda, Letonya, Litvanya, Hollanda, Norveç ve İsveç’te ilişkiler kurmak için zaman ayırmalısınız. Kazan-kazan çözümü arayışları her konuda esastır. Bağlantılı toplumlardaki insanlar açıkça iletişim kurar ve sizden de aynısını yapmanızı bekler. Şirketlerinin zayıf yönleri ve hedefleri hakkında samimi bir şekilde konuşabilirler ve sizden kuruluşunuz hakkında içeriden bilgi almak isterler. Sizinle neden işbirliği yapmaları gerektiğini bilmek isteyeceklerdir.
Diplomatlar: Bu kültürler bireysel özgürlüğe değer verir ve hiyerarşiye saygı duyar.Diplomat kültürleri özellikle Fransa ve Belçika hiyerarşiyi kabul ediyor çünkü kamusal anlaşmazlıkları sevmiyorlar ve bundan kaçınmak için düzenlemeler yapmayı tercih ediyorlar. Genellikle iyi eğitimli ve espri anlayışı olan diplomat, ancak aynı zamanda oldukça mesafelidirler. Bu kültürlerde potansiyel ortağınız sizden daha rahat olmanızı istemediği sürece, toplantılarda resmi olarak hareket etmek gerekir. Örneğin Fransa’da İngilizce konuşuyorsanız, konuşma tarzınızın iş yapacağınız kişinin dil bilgisiyle eşleştiğinden emin olun.
Karşılıklılık: Bu kültürlerdeki insanlar, iyilik alışverişi yoluyla etkileşime girer.Bu kültür kesinlikten hoşlanır ve farklılıkların halka açık bir şekilde yayınlanmasını takdir etmezler. Karşılıklılık kültürleri, “Ben arkana vururum, sen sırtımı okşarsın” anlayışına dayalı olarak işlev görür. Karşılıklılık kültürlerinde, ortaklık müzakereleri uzun zaman alır ve sürecin ileri/geri gidebileceğini görebilirsiniz. Bu kümede birçok Orta Doğu, Güney Amerika, Latin Amerika, Güneydoğu Asya ve Doğu ve Batı Afrika ülkesi vardır: Angola, Arjantin, Bangladeş, Brezilya, Bulgaristan, Burkina Faso, Cape Verde, Şili, Kolombiya, Kosta Rika, Ekvador, Mısır, El Salvador, Etiyopya, Gana, Yunanistan, Guatemala, Honduras, İran, Irak, Ürdün, Kenya, Kuveyt, Libya, Lübnan, Malavi, Meksika, Fas, Mozambik, Nijerya, Pakistan, Panama, Peru, Portekiz, Romanya, Rusya, Suudi Arabistan, Senegal, Sırbistan, Sierra Leone, Slovakya, Slovenya, Güney Kore, Surinam, Suriye, Tayvan, Tanzanya, Tayland, Trinidad, Türkiye, BAE, Uruguay, Venezuela ve Zambiya.
“Maratoncular: Gerçek hedeflerini gizleyebilir.Maraton kültürleri, Asya’dakiler gibi pazarlık ya da ortaklık konularını daimi bir süreç olarak görürler. Bu tür kültürlerdeki bireyler hiyerarşide daha yüksek olanları onurlandırır. Öne geçmek, akranlarından övgü almak ve maddi ödüller kazanmak isterler. Belirsizliği oyunun bir parçası olarak kabul ederler. Marathoncular gerçek hedeflerini sizden gizleyebilirler. MÖ altıncı yüzyıldan General Sun Tzu’ya atfedilen Savaş Sanatı adlı bir kitap, Çin’de büyük popülerliğe sahiptir. Diğer şeylerin yanı sıra hedeflerinize ulaşmak için hilelerin kullanılmasını önerir. Bir anlaşmayı sağlamlaştırmak için sabırlı olmalısınız ve müzakerelerin çemberler halinde seyredebileceğini kabul etmek gerekir.
Zanaatkarlar: Ayrıntılara bir cerrah kadar önem verirler. Zanaatkar toplumları, aslında bu kategoride sadece Japonya vardır, seri üretimde bile ayrıntılara titiz bir özen gösterilmesine inanır. Japonlar estetiğe ve detaylara bağlılıklarından gurur duyarlar. Önce ilişkiye odaklanan zanaatkar, büyük resmi ve her küçük detayı önemli görür.
Bizim Yıldız Holding küresel tecrübemiz nerdeyse her ülke kültürünü kapsıyor. Önce ihracatla başlamakla birlikte, ortaklık alanındaki en büyük birikimi hiç kuşkusuz, ülkemizde gerçekleştirdiğimiz ortak girişimlerle (joint venture) sağladık . Yabancı ortaklıklarımız, dünyaya açılmamızda en azından düşünce safhasında bizim için bir nevi hazırlık olmuştur. Bu ortaklıklarla belki teknoloji ve rekabette umduğumuz bütün avantajı sağlayamadık. Ortaklarımız bulunmak istedikleri yerel piyasada bizimle bir güven buldular. Bizim lokal tecrübe ve piyasadaki gücümüzle bizimle birlikte yol aldılar.
Bisküvi ve atıştırmalık alanlarında pladis adıyla kurduğumuz global şirket dünyanın en büyük üçüncü bisküvi şirketi oldu. Keza Türkiye, İngiltere, Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesindeki en büyük gıda şirketiyiz.
1990lı yılların başında dünyaya açılmayı düşünmekle ve hatta bugünü hayal etmekle birlikte yakın hedefimiz; gerekli gördüğümüz stratejik alanda yabancılarla ortaklık kurmaktı. Bugün koşullar bazı kategoriler için değişti, bu durumda halen devam eden ortaklıklarımız da var sonlandırdıklarımız da. Sonlandırdığımız ortaklıklarımız da dahil olmak üzere her birinin işimize katkısı son derece anlamlı olmuştur.
Yabancılarla ortaklıkta genellikle ilk teklif onlardan gelmiştir ve bizi satın almak istemişlerdir. Bizse daima bu seçeneği reddettik. Gıda alanında yatırıma karar verdiklerinde, yaptıkları araştırmaların sonucu hep bizi işaret etmiş. Bazen onların teklifleriyle, bizim yabancılarla ortak olalım stratejimiz üst üste denk gelmiştir. İlk yabancı ortağımız 1993 yılında Cerestar oldu. Cerestar nişasta ve glikoz üstüne Avrupa’nın en büyüğüydü, sahibi ise en büyük pancar şekeri üreticilerinden biri olan Begin Say idi. Onlarla ortaklık yaptık. Neden? Çünkü Türkiye’de glikoz üretimi yok gibiydi, çok azdı. Glikoz teknik olarak gerekli bir şekerdir. Glikoz olmaz ise sakız şekerleme, çikolata kaplamalı ve benzer mamüller rafta şekerlenir. Türkiye’de hem yoktu hem de fiyatı kurumadde bazında bile şekerden pahalıydı. Halbuki teknik olarak ucuz olması lazım ve biz yatırım yaptıktan sonra fiyatı düştü. Ondan sonra başka yabancılar ve yerliler aynı sahaya yatırım yaptı. Piyasa düzgün bir seyre oturdu. Türkiye’de bu işi en büyük çapta yapan Cargill’dir. Bizim Cerestar ile ortaklığımızdan yıllar sonra, Cargill Cerestar’ı satın aldı. Cargill’in ülkemizde yüzde yüz kendine ait büyük kapasiteli bir fabrikası var. Bir de Cargill dünyada Cerestar’ı satın aldığı için ülkemizde Pendik Nişasta şirketinde yüzde 50/50 ortağız. Yani sonuçta Cargill ile rakiptik, fakat kaçınılmaz ortak olduk. Cargill aynı üretimi kendi fabrikasında, biz de ortak olduğumuz fabrikada yapıyoruz. İkimiz de iyi para kazanıyoruz. Hiçbir sorun çıkmıyor. Biz Pendik Nişasta olarak bazı imalatlar için Cerestar’a lisans ödüyorduk, artık lisans da ödemiyoruz, iş yıllarca böyle devam etti.
Ama ilk kez bence yukarıda anlattığım nedenlerden mi bilmem, bir ortağım ile sevişemedik, niyesini anlatayım;
Yukarıda izah etmiştim; 1980lerde ülkemizde CPC adlı global şirketin yatırımı ve %100 yerli Vaniköy şirketi mısır işler ve glikoz üretirdi. Nihayetinde sadece Vaniköy (Süleymangil Ailesi) ayakta kaldı ve glikoz fahiş fiyata satılır oldu. Kapasite artışı için aile yeni bir yatırıma girişmişti, ama mali çıkmaza girmişlerdi. İki büyük müşterisi olan Kent (Yakup Tahincioğlu) ve biz (Ülker) yatırıma devam etmek için şirkete ortak olduk. Zira tedarik ve maliyet açısından bu dikey entegrasyon yatırımı elzemdi. Fakat daha sonra aile içi anlaşmazlık neticesinde Türkiye’ye girmek için çok cazip bir teklif veren Cargill şirketine çoğunluk hisselerini devretmişlerdi. O vakit Cargill (A. Blankenstein) bize, iyi para veririz, bizimle ortak kalmanızı tavsiye etmem demişti, anlamamıştım. Fakat gelen ilk Şeker Bayramının hemen öncesi glikoza yüklü bir zam yapmışlardı. Bu hepimizi zor durumda bırakmıştı. Zira bayram öncesi siparişler alınmış fiyatlar kesilmişti. Zaten bu tip tekelci tutumlar nedeniyle biz Cerestar’ı ortak alarak bir stratejik iş olarak Pendik Nişasta Sanayi İşletmesini kurmuştuk. Hatta “Stratejik Yatırım” olarak teşvik almıştık. Ülkede ilk kapsamlı nişasta ve türevleri üretim şirketiydi. Ama heyhat bilahare Cerestar’ı satın alan Cargill ile yine çarnaçar 50/50 ortak olmuştuk. Bizim stratejik yatırım masal olmuştu. Pendik verimli, karlı ama kadük bir işletme olarak kaldı ve bizim payımız nihayet satıldı. Alan hayrını görsün.
Mesela yine bir aile şirketi, Arcor, Arjantinli bir şirkettir. Büyük bir çikolata, şekerleme şirketi, bilhassa Latin Amerika’da çok başarılıdır. Çünkü Arjantin’de şekerin tonu 250 dolar, bizde 1000 dolar. İthali de kabil değil. Tabii ki kendi ülkemizde tarım yapmamız, şeker çiftçisini korumamız lazım ama rekabetçi sanayi ve istihdam artışı istiyorsak, tarımı da rekabetçi hale getirmemiz şarttır. Şeker dünyaya kıyasla bu kadar pahalı hale gelirse herşey zamlı olur, çünkü şeker tüm yiyeceklerin girdisidir. Şeker enerji kaynağıdır. Eğer şekeri pahalı hale getirirseniz kas gücüyle çalışan ve daha fazla enerjiye ihtiyaç duyan az gelirliler için büyük bir adaletsizliğe neden olursunuz.
Ortaklıklarımıza dönecek olursam. Bebek maması yapmaya karar verince, Nestle’den bir uzman getirdik. Mama fabrikasını kurduktan sonra İsviçre’li Hero geldi, “ortak olalım” dedi. Geleceği düşünerek bu teklifi onayladım ve sonuçta iyi bir ortaklık yaptık. Artık ortaklığımız sürmüyor, sadece satış ve dağıtım yapıyoruz ama birlikte güzel iş yaptık. Ardından 2005 yılında ABD’li Kellogg’s geldi, onlarla birlikte Kelloggs Med’i kurduk.
2009 yılında Avrupa’nın en büyük sakız firmalarından biri olan Gumlink ile Continental Confectionery Company şirketini kurarak en son teknoloji ile sakız ve şekerleme üretimine başladık. Bugün Çorlu’daki fabrikanın ihracatı iç piyasa için yapılan üretimi aşmıştır. 2010 yılında dünya baharat lideri McCormick ile joint venture anlaşması yaptık. Aynı yıl Avrupa’nın önde gelen meyve suyu üreticisi Eckes-Granini Group ile meyve suyu sektöründe faaliyet gösterecek yeni bir şirket kurmak üzere ortaklık anlaşması yaptık. Ama global yolculuğumuzda bazı kategorilerden çıktığımız için bu şirketler artık bünyemizde bulunmuyor.
Kişisel bakım konusunda da SCA ile bir joint venture kurduk, 2011 yılında. 2012 yılında da Japon Nissin ile instant noodle üretimi konusunda anlaşma yaptık, ana işimize odaklanma kararımız nedeniyle bu ortaklıklarımızı da bitirdik.
Dediğim gibi bazılarıyla devam ediyoruz, bazılarıyla bitirdik ama epeyce tecrübemiz oldu. Bu şirketlerin ana sözleşmeleri ve genel kurul tutanakları yıllar itibariyle tescil ve ilan edilir. Şirket yapısı, beraber çalışma şartları, takip ve kontrol mekanizmaları vb birçok hususa dair araştırmacıların istifade edebileceği bilgiler mevcuttur. Tabi bu konuda uzman yönetici ve avukatları da saymak gerekir (5). Kendi işlerini geliştirmek, dünyaya adım atmak isteyen genç girişimcilere joint venture tavsiye eder miyim ? Belirli koşullar dahilinde evet derim. Fayda göreceklerdir, koşulların uygun olup olmadığına ise belirli sorgulamalar sonucunda kendileri karar vermeleri lazım. Mesela joint venture’ı sadece iç pazarda olmaktan çıkarmak lazım. Türkiye dışında hangi coğrafyaların dahil olacağı da önemlidir. Bence ilk aşama yakın yerler olmalı, hem coğrafi hem de kültürel bakımdan. Joint venture’leri Osmanlı’nın eski sınırlarına taşımak lazım kanaatindeyim. Joint venture ile Türkiye’de kurduğumuz girişimlerde, finansal riskleri paylaşmak, dağıtım ağını genişletmek ve tedarik gücü çok önemliydi. Bu üçü ortaklık yapmayı hemen olanaklı kılıyordu. Ortaklarınızla bu çerçevede “neden birlikte olmalıyız?” sorusunun cevabını bulmak lazım. Ben bugün ve gelecek itibarıyle joint ventureların hangileri stratejik, hangileri oportünist buna karar vermek lazım geldiği kanaatindeyim. Joint ventureların Yıldız Holding’in vizyonu açısından ehemmiyeti nedir? Coğrafya ve finansal riskler nedir, ortaklar açısından, bizim açımızdan ne avantajlar var? Joint ventureların kapsamı ne olmalı, hangi kategorileri kapsamalı, ileride neler olmalı? Bunları bizim global stratejilerimizle nasıl birleştirmeliyiz? Neticede bunlardan ne kadar know how, bilgi tecrübe kazanıyoruz, gelecekte bu ne işimize yarayacak?
Bunlara daha sualler ilave edilip gözden geçirilip, her bir kategorinin, her bir Joint venture, her bir pazarın durumunu tespit ederek strateji oluşturmakta yarar var; sonra ortakla olan ilişkimizi ona göre yürütebiliriz. Bu her iki taraf için avantajlı olur.
Genç girişimcilerin böyle bir sorgulama yapması, işlerinin geleceği açısından çok mühimdir. Tecrübelerime dayanarak söyleyebilirim ki, yabancılarla ortak olmanın zorlukları vardır, birincisi uzak mesafedir, ikincisi ise, rekabetçiler, organizatörler, bağlantılılar, karşılıklılar, diplomatlar, maratoncular ve zanaatkarlar gibi ülke kültürlerinden beslenen kurum kültürlerinin farklı olmasıdır. Joint Venture şirketlerde, sadece işlerin birleşmesi ile yetinilmez, kurum kültürlerini de geliştirmek gerekir. Sonra coğrafi uzaklıkları da yakınlaştırmamız lazımdır. Bunun için empati gerekiyor. Biz, kendimizi diğerinin yerine koyarak bu meseleyi çözüyoruz. Ben Polonya’ya baktığımda, “Polonyalılarla Macarlar birbirlerine benzeşirler” diyorum.Tarihe bakıyorum, Avusturya-Macaristan İmparatorluğu’nu görüyorum. Avusturyalılar her ne kadar Almanları sevmese de, bunların hoşlandıkları yemeği Almanların da yediğini biliyorum. Ama Hitler Avusturyalı idi. Yabancılar da buraya gelince gayri ihtiyarı bizi böyle algılıyorlar. Hepimiz tarih okuduk. Tarihimizde ne vardı? Osmanlı İmparatorluğu vardı. Bizim joint ventureların en kolay ulaşacakları yerler de o zaman buralarıdır. Hedefimiz budur. Niye? Çünkü her gittiğimde Turkish Cuisine, teklif ediyorlar. Aslında tarif ettikleri Ottoman Cuisine’dir. Yunanistan’a da gitsen aynı dolmayı, Lübnan’a da gitsen aynı dolmayı sipariş ediyorsun. Pakistan’a bile gitsen var. Bu bir kültür. Bizi ilgilendiren, insanların yaşama kültürü ve yemek kültürüdür. Telaviv’e kadar uzanan geniş coğrafyada garsona “bana en sevdiğiniz yemeği getirin” derseniz bu senin de sevdiğin yemek oluyor. Bu tarafa doğru gelişmeyi ihmal etmemek lazım.
Eğer joint venture yapacaksınız, bunu sadece Türkiye için yapmayın, dediğim gibi eski sınırlarımıza doğru gözünüzü dikin. Bu pazarlar biraz riskli derseniz, ben de derim ki, zaten ‘venture’ biraz macera değil midir. Tabii ki riskleri doğru yönetmeniz kaydı ile …
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.
Kaynakça:
(1). Bamford J. ve vd. (2021). Joint Ventures and Partnership in a Downturn, HBR.
(2) Gage D. (2004). The Partnership Charter, Basic Books, NY.
(3) Larbie J. ve Townsend H. (2013). How To Make Partner And Still Have A Life, Kogan Page.
(4) Coene J. ve Jaocobs M. (2017). Negotiate Like a Local, Hofstede Insights.
(5) İlgili hükümler Türk Ticaret Kanunu https://kms.kaysis.gov.tr/Home/Kurum/24308261?AspxAutoDetectCookieSupport=1 ve Ticaret Sicil Yönetmeliğinde https://www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/21.5.20124093.pdf bulunabilir. Türkiye’de Sanayileşme Sürecine Genel Bir bakış için Doğan, M. (2013) Türkiye Sanayileşme Sürecine Genel Bir Bakış, Marmara Coğrafya Dergisi, Sayı 28, Temmuz incelenebilir.