İşverenlerin sadece %22’si çalışanlarının ofiste tam zamanlı olmasını istiyor. Çalışanlar ise performanslarının daha görünür olduğunu düşünerek ofise dönmek istiyor. Sanırsam bu “çaba”nın ödüllendirildiği bir sistemi benimseyenler için!
Ben çalışma arkadaşlarımdan hiçbir zaman bana izin için müracaat etmelerini istemedim. Sadece iki prensibim vardı:
1. Ben arayınca size ulaşabileyim.
2. Sizin işinizi bana sormasınlar.
Yıldız Holding’de mevcut KPI (APG) ek olarak uygulamaya aldığımız OKR (HAS) metodu bu açıdan örnek bir uygulamadır.
Bir de mevcut ücret ve prim politikamızın yanı sıra ödüllendirme mekanizmalarımızı çeşitlendirdik, esnek hale getirdik.
– Anlık Ödül vermeyi dijitalleştirdik.
– SenSeç Esnek Yan Haklar Platformumuzda pek çok yenilik ekledik.
– Ofis dışında da ideal çalışma ortamı için Ergonomi Desteği veriyoruz.
– Analitik Akademi programına devam ediyoruz.
– Çalışanlarımızın teknolojik yetkinliğini artırmak için Dijital Yaka programını hayata geçirdik.
Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanımız Bahattin Aydın’ın Linkedin’deki son yazısını okumanızı tavsiye ederim, işin uzmanından tavsiyeler.
Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanlığı olarak her ay alanında uzman isimlerle bir araya geldiğimiz, işin geleceğine dair birbirinden farklı konuları ele aldığımız toplantılar düzenliyoruz. Bu toplantıların düzenlenmesinde Yetenek Yönetimi ve Ücretlendirme Direktörümüz Aziz Revnaki ve Performans ve Yetenek Yönetim Uzmanımız Nida Karakoç’un çok büyük emeği var. Aziz ve Nida’nın desteğiyle, bu hafta Ernst & Young Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı Gözde Özkale Bilaç ile bir araya geldik. Gözde Hanım toplantımızda, küresel ölçekte gerçekleştirdikleri “Work Reimagined” araştırmasının sonuçlarını bizlerle paylaştı ve sorularımızı yanıtladı.
22 ülkeden yaklaşık 20 bin kişinin katıldığı bu kapsamlı araştırmanın sonuçları çok ilgi çekici. Yeni çalışma modelleri ve etkilerini odağına alan bu çalışmada beni en çok şaşırtan sonuç, çalışanların ve işverenlerin deneyimlerinin ve beklentilerinin farklılaşması oldu. Yeni çalışma modellerinin uygulanmasında bu farklılığa özellikle dikkat etmek gerektiğini düşünüyorum. Bu konuları altı başlık altında ele almaya çalışacağım.
1. Hibrit ve Esnek Çalışma
Pek çok araştırma sonucunda olduğu gibi, bu araştırma da hibrit ve esnek çalışmanın kalıcı olarak hayatlarımızın bir parçası olduğunu gösteriyor. Araştırmaya katılan çalışanların %80’i haftanın en az 2 gününde ofis dışından çalışmak istediğini belirtiyor. Geçtiğimiz yıl %66 olan bu oranın yükselmesi de önemli bir gösterge.
Bir diğer ilgi çekici sonuç ise, bu talebin çalışanların ofise gelirken harcadıkları süre ile ilgili olması. Araştırma sonucu, ofise ulaşımı 30 dakikadan daha az olan çalışanların diğerlerine göre 1,5 kat daha fazla ofisten çalışmayı tercih ettiklerini gösteriyor.
İşverenler açısından baktığımızda ise, işverenlerin %22’si çalışanlarının ofise tam zamanlı olarak geri dönmesini istiyor. Görünen o ki, işverenlerin de büyük çoğunluğu yeni çalışma modellerini gündemine almış durumda. Yıldız Holding’de küresel salgının başlangıcı ile birlikte bizim de çalışmalarına başladığımız UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modelleri’nin bu açıdan ne kadar doğru ve zamanında bir adım olduğunu görmüş olduk.
Araştırma sonuçlarında buraya kadar her şey beklendiği gibi 😊 Ancak yüz yüze etkileşimin faydaları konusunda çalışanların ve işverenlerin görüşü değişiyor. İşverenlerin %72’si yüz yüze etkisinin ofise gelirken yolda harcanan zamana değdiğini düşünürken, bu oran çalışanlar için %64 seviyesine düşüyor.
Dahası, yeni çalışma modellerinin kariyer fırsatları üzerindeki etkisi konusunda da işverenlerin ve çalışanların görüşleri değişiklik gösteriyor. İşverenlerin %46’sı yeni çalışma modellerinin kariyer fırsatlarına erişimi artıracağını düşünüyor. Çalışanların ise yalnızca %29’u bu görüşte. Büyük çoğunluk ise kararsız olduğunu belirtiyor.
Bu farkı duyunca aklıma ilk gelen faktör, çalışanların görünürlük ihtiyacı oldu. Geçmişte hepimiz ofislerde çalışırken, çalışanlar performanslarının daha görünür olduğunu; şimdi ise ofis dışında olduğu için yöneticilerinin performansını görmediğini düşünüyor olabilir mi?
Özellikle çıktıdan ziyade çabanın ödüllendirildiği şirketlerde bu mümkün olabilir. Ancak doğrudan çıktıya odaklanan bir performans sisteminiz varsa bu farklılık sizin şirketinizde olmayacaktır 😊 Özellikle yeni çalışma modellerinde, şeffaflık sağlayan, yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi sürdürülebilir kılan performans sistemleri çok büyük önem kazanıyor. Yıldız Holding’de uygulamaya aldığımız OKR metodunun bu açıdan örnek bir uygulama olduğunu söylemek mümkün.
Bunun yanı sıra, son dönemde verimlilik ve performans takibi için tüm çalışanlarımıza içgörü sunabileceğimiz bir sistem üzerinde çalışıyoruz. Böylece, hem puantaj sistemimizi mobil bir platform üzerine taşıyıp hem de self-service bir raporlama hizmeti sunacağız.
2. Yan Haklar
İşveren ve çalışanların yeni çalışma modellerine ilişkin deneyim ve beklentileri değişse de mutabık olduğu bir konu var: yan haklar. İşverenlerin %83’ü, çalışanların ise %79’u toplam ödüllendirme mekanizmasının değişmesi gerektiğini düşünüyor.
Dijital çağda yetenek savaşlarını konuştuğumuz bugünlerde ben de bu konunun giderek önem kazandığını düşünenlerdenim. Yeni çalışma modelleri ile birlikte yeteneklerin önündeki fiziksel sınırların kalktığı, çalışanların bir ülkede yaşarken bambaşka bir ülkede çalışabildiği bir dönemde yetenekleri çekmek ve tutmak için ücret, performans primi, yan hak, uzun vadeli teşvik gibi pek çok avantajın bütünsel olarak sunulması gerekiyor. Öyle ki, BCG’nin geçtiğimiz dönemde dinlediğim bir çalışması dijital yeteneklerin %57’sinin yaşadıkları ülkede merkezi olmayan bir işveren için çalışmaya istekli olduğunu gösteriyor.
Özellikle teknoloji şirketlerinin ücret piyasasını rekabetçi hale getirmesiyle birlikte ücret ve ödüllendirme politikaları bir farklılaşma unsuru olarak öne çıkıyor. Ücret ve ödüllendirme politikalarını bütünsel bir şekilde sunabilen ve bunu çalışanlara iyi anlatabilen şirketler de bu konuda avantaj sağlayabiliyor.
Yıldız Holding’de bu doğrultuda attığımız adımlardan biri de mevcut ücret ve prim politikamızın yanı sıra ödüllendirme mekanizmalarımızı da çeşitlendirmek ve esnek hale getirmek oldu. Şirketlerimizde de uzun yıllardır yürürlükte olan Anlık Ödül uygulamasını tamamen dijital, esnek ve “anlık” hale getirdik 😊 Yeni uygulamamız sayesinde, çalışanlarımız başarılı bir çalışmaya imza attığında gerek yöneticisi gerekse ekip arkadaşları dijital sistemimiz üzerinden ödül talebinde bulunabiliyor; talep onaylandığı anda çalışanımıza elektronik sertifikası otomatik olarak gönderiliyor ve ödülü de iş ortağımız Sodexo Flexogift aracılığıyla iletiliyor. Çalışanlarımız bu platform üzerinde, e-ticaretten akaryakıta, giyimden teknolojiye binlerce ürüne erişebiliyor.
Aynı zamanda bu yıl SenSeç Esnek Yan Haklar Platformumuzda pek çok yeniliğe gittik. Sağlık sigortası, bireysel emeklilik, check-up, ferdi kaza sigortası, Şok Market ve istegelsin çeki gibi ürünlerin yanı sıra Sodexo Flexogift’i de seçeneklerimizin arasına ekledik. Böylece, binlerce ürüne erişimin olduğu bir yan hak platformu oluşturduk.
Yeni çalışma modellerinde uzaktan ve hibrit çalışma modelinde çalışan arkadaşlarımızın ofis dışında da ideal çalışma ortamını oluşturabilmesi için Ergonomi Desteğini hayata geçirdik. Yıl içinde tüm çalışanlarımıza sunduğumuz ergonomi desteği, yeni işe alımlarda da sunduğumuz avantaj paketinin içinde yer alıyor.
3. Esenlik
Her ne kadar finansal refah, çalışan esenliğinin olmazsa olmaz bileşenlerinden biri olsa da tek başına yeterli değil. Yeni çalışma modellerinin getirdiği esneklik, bu açıdan da bir avantaj sağlıyor. Öyle ki, araştırmaya katılanlar bu süreçte esenliklerinin arttığını söylüyor.
Yeni çalışma modellerinin böyle bir avantajı olsa da artık iş-yaşam dengesinin ötesinde iş yaşam geçişkenliğinden bahsediyoruz. Uzaktan ve hibrit çalışma ile birlikte işimizi evimize taşıdık. Bunun yanı sıra, küresel salgın ile birlikte global ölçekte tüm ezberlerin bozulduğu bir dönemden geçtik ve etkilerini hala yaşıyoruz. Bunun da sosyal, duygusal ve psikolojik olarak pek çok etkisi var elbette. Tam da bu nedenle şirketler, çalışan esenliği alanındaki yatırımlarını artırmaya başladı. Araştırmaya katılan işverenlerin %89’u da bu alandaki yatırımlarının arttığını söylüyor.
Kurum kültürünün temelinde “Mutlu Et Mutlu Ol” anlayışı olan bir şirket olarak biz de bu konuda pek çok çalışma yapıyoruz. İç iletişim çalışmalarımızda ağırlıklı olarak esenlik konusuna odaklanıyor ve çalışanlarımızın mesleki, duygusal, psikolojik ve sosyal esenliğine de katkı sağlamak üzere çalışıyoruz. İş-yaşam geçişkenliğini göz önüne alarak yalnızca çalışanlarımıza yönelik değil; aynı zamanda çocuklar başta olmak üzere çalışanlarımızın ailelerine yönelik çalışmalar da gerçekleştiriyoruz.
Yeni çalışma modellerinde, dijitalleşmenin sunduğu imkanlar ile hayata geçirdiğimiz bir diğer uygulama Global Yıldız Kupası oldu. Global Yıldız Kupası ile yurt içinden ve yurt dışından tüm çalışanlarımız dijital oyun turnuvasında bir araya geliyor ve iş dışında sosyalleşme fırsatı buluyor. Öyle ki, geçtiğimiz yıl Şok Marketlerden bir mağaza çalışanı arkadaşımız ile pladis CEO’su Salman Amin bir satranç karşılaşmasında bir araya geldiler 😊
Çalışan esenliğine bütünsel bir bakış açısıyla yaklaştığımız, titizlikle üzerinde çalıştığımız kurumsal esenlik programımızı da çok yakın zamanda hayata geçireceğiz 😊
4. Stratejik İş Gücü Planlaması
Araştırmanın kritik sonuçlarından bir diğeri, yetenek kıtlığının gün geçtikçe artması. Manpower’ın 2010 yılındaki bir çalışması global ölçekte açık pozisyonları dolduramadıklarını söyleyen işverenlerin oranının %31 olduğunu, bugün ise bu oranın %69 olduğunu gösteriyor. Bu sonuç upskilling & reskilling konusunun şirketlerin öncelikli gündem maddelerinden birisi olmaya devam edeceğini gösteriyor. Keza, bu araştırmanın sonuçlarında da işverenlerin %52’sinin değişen iş ve teknolojik ihtiyaçları göz önüne alarak mevcut yeteneklere yönelik yetkinlik gelişim programları hayata geçirdiklerini söylüyor.
Yıldız Holding’de biz de “insana yatırım” anlayışımız doğrultusunda özellikle dijital teknolojiler ve veri okur yazarlığı alanında yetkinlik gelişimi sağlamak için geçtiğimiz dönemde hayata geçirdiğimiz Analitik Akademi programına devam ediyoruz. Aynı zamanda, tüm çalışanlarımızın teknolojik yetkinliğini artırmak için çok yakın zamanda Dijital Yaka programını da hayata geçirdik. Çalışanlarımız bu program kapsamında, dijital müşteri deneyiminden çevik proje yönetimine, yapay zekadan büyük veriye pek çok farklı konuda eğitim alma fırsatını bulacak.
Yetenek kıtlığının bu kadar arttığı bir dönemde yetkinlik gelişim programlarının yanı sıra organizasyonların geleceğine de odaklanmak büyük bir önem taşıyor. Bu kapsamda, stratejik iş gücü planlaması çalışmaları öne çıkıyor. Öyle ki, araştırmanın sonuçlarında da bu konu yetkinlik gelişiminin önüne geçmiş durumda. İşverenlerin %58’i işin sürdürülebilirliği için stratejik iş gücü çalışmalarını gündemlerine aldıklarını söylüyor.
Yıldız Holding’de bu konu gündemimizin en üst sıralarında yer alıyor. Yetenek yönetiminde, mevcut yeteneğimizi tanımak (know the talent), geliştirmek (grow the talent) ve yetkinliklerine göre yeni pozisyonlara yerleştirmek (flow the talent) şeklinde üç başlıktan oluşan bir yaklaşım benimsiyoruz. Çok yakın zamanda, dijitalleşme ve büyük veriyi kullanarak İnsan Kaynakları Planlama sürecimizi yeniledik ve OPeRa (Organization and People Rating) adını verdiğimiz yeni bir sürece geçiş yaptık. OPeRa, yeteneklerimize ve organizasyonlarımıza dair tüm verilerin dahil edildiği, organizasyonel iklimin ölçüldüğü, yeteneklerimizin gelişim planlarının belirlendiği ve yedekleme planlarının yapıldığı uçtan uca bir süreci kapsıyor. Böylece bir yandan yeteneklerimizin geleceğine odaklanırken diğer yandan organizasyonumuzun gelecekte oluşabilecek ihtiyaçlarına odaklanarak bugünden aksiyon planlarımızı oluşturuyoruz.
Bu yaklaşımı işe alım politikamızda da uyguluyoruz. Kritik yetkinliklere sahip, yeni dönemin koşullarına daha fazla uyum sağlayan yetenekleri çekmek ve aramıza katılmalarını sağlamak üzere çalışıyoruz. Uyguladığımız envanter çalışmaları ile yetenek havuzumuzu farklı yetkinlikler ekseninde karşılaştırmalı olarak değerlendiriyoruz.
5. Kültür ve Verimlilik
Araştırmanın kurum kültürüne dair verileri de oldukça dikkat çekici. İşverenler ve çalışanlar kurum kültürüne dair iyimser olsalar da kritik bir fark var. Yeni çalışma modelleri ile birlikte, çalışanların %61’i kurum kültürünün olumlu yönde etkilendiğini söylüyor ve bu oran 2021’de %48. İşverenlerde ise tam tersi bir şekilde, bu oran 2021’de %77 iken 2022’de %57’ye düşüyor.
Yeni çalışma modellerinin geleceğine en çok etki edeceğini düşündüğüm faktörlerden bir tanesi kültür. Her ne kadar şu anda araştırma sonuçlarında kurum kültürünün olumlu etkilendiğini düşünen işverenler ve çalışanların oranları neredeyse eşit olsa da bu makasın gelecekte açılması yeni çalışma modellerinden vazgeçilmesi riskini doğuracaktır.
Bu açıdan üst yönetimin bu süreci sahiplenmesi ve liderlik etmesi çok büyük önem taşıyor. Yıldız Holding’de UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modellerini kurgularken Yönetim Kurulu Başkanımız Ali Ülker, Yönetim Kurulu Başkan Yardımcımız ve CEO’muz Mehmet Tütüncü ve Yönetim Kurulu Üyemiz Murat Ülker bize her zaman cesaret verdi. Aynı zamanda, farklı çalışma modellerinde yer alan çalışanlarımızın uyum ve iş birliği içinde çalışabilmesi için kapsamlı bir uyum programı hayata geçirdik. Bu program kapsamında, tüm çalışanlarımız uzaktan etkin çalışma, dijital müşteri deneyimi ve dijital fasilitasyon başlıklarında eğitim aldı. Aynı zamanda, proje yönetimi ve görev takibi, iş birliği ve ortak çalışma, odaklanma ve verimlilik alanlarında da dijital platformlara yönelik atölye çalışmaları gerçekleştirerek bu konudaki adaptasyonu da artırdık.
Yeni çalışma modellerinde verimlilik çok daha önem kazanıyor. Özellikle Asana gibi proje yönetimi ve görev takip uygulamaları bu açıdan ciddi bir avantaj sağlıyor. Yıldız Holding’de Asana kullanımı konusunda Yıldız Ventures CEO’su Yahya Ülker öncülük ediyor. Yahya Bey ile aynı projelerde yer alan ekip arkadaşlarım da aktif bir şekilde bu programları kullanıyor.
Bu süreç dijital araçlara ve yeni teknolojilere yönelik adaptasyon gerektirdiği için çok yakın zamanda dijital mentorluk sürecini hayata geçirdik. Üst düzey yöneticilerimizi, şirketlerimizden genç dijital yeteneklerimiz ile eşleştiriyor ve bu konularda fikir alışverişi yapmalarına katkı sağlıyoruz.
6. Ofislerin Geleceği
Ernst & Young’ın araştırmasında dikkatimi çeken bir diğer konu, ofislerin geleceğine ilişkin sonuçlar oldu. Araştırmaya katılan işverenlerin %78’i ofis alanlarını yeniden tasarlayacaklarını söylüyor. Çalışanların ofislerden beklentisini ise daha çok sosyal faktörlerin şekillendirdiği ortaya çıkıyor. Özellikle Z jenerasyonu için ofislerde olmanın en büyük avantajı sosyalleşmek olarak belirtilirken, önceki jenerasyonlar için daha çok birlikte çalışmak amacıyla tercih edildiğini gösteriyor.
Şu anda iş hayatında beklentileri birbirinden çok farklı jenerasyonların yer aldığını düşünecek olursak, işverenlerin farklı jenerasyonların ihtiyaçlarına karşılık verebilecek şekilde ofis tasarımlarını yeniden düşünmeleri gerekiyor.
Biz de Yıldız Holding’de UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modelleri ile birlikte ofislerimizi yenilemeye başladık. Bu süreçte biz de paylaşımlı masa uygulamasına geçerek sosyalleşme ve birlikte çalışma alanlarımızın sayısını artırdık. Örneğin, İnsan ve İş Destek Başkanlığı ofisinde büyük bir toplantı masamız var ve zaman içinde arkadaşlarımın toplantı olmasa da bu masayı birlikte çalışmak için kullandıklarına şahit olmaya başladık. Bu etkileşimin çok kıymetli olduğuna inanıyorum. Ben de çoğunlukla yanlarına oturup onların çalışmalarına dahil oluyorum 😊
İhtiyaçları ve Beklentileri Dengelemek
Ernst & Young bu araştırmayı küresel salgın öncesinde yapsaydı, yeni çalışma modellerine geçmeyi planlayan şirketlerin oranı %78 olur muydu? Emin değilim. Bazı teknoloji şirketleri dışında çoğu şirketin gündeminde olmayan yeni çalışma modelleri, küresel salgın ile birlikte bir anda hayatımıza girdi.
Ben işin geleceğinin hibrit olduğunu düşünenlerdenim. Çalışma arkadaşlarımla bir araya geldiğimizde daha iyi hissettiğimi fark ediyorum. Çok daha farklı bir bağ kurulduğunu düşünüyorum. Öte yandan, uzaktan çalışabilme esnekliğine sahip olmak çok kritik. Çalışma arkadaşlarımdan aldığım geri bildirim de bu yönde. Çalışma Kiminle sohbet etsem, ofise de gelelim ama uzaktan da çalışabilelim diyor. Demek ki ikisinin de tadı ayrı 😊
Bence esas mesele, dengeyi kurabilmekte. Bir yandan iş sürekliliğini sağlarken bir yandan altyapı ve kültür olarak bu adaptasyonu sağlamak hiç kolay değil. Ben bunu araba yolda giderken tekerleklerini değiştirmeye benzetiyorum. Dahası, bu süreç bütünsel olarak ele alınmazsa kritik yan etkileri olabilecek bir süreç. Dolayısıyla değiştirdiğiniz her tekerleğin boyutunun da eşit (en azından birbirine yakın) olması gerekiyor ki kaza riskiniz minimum seviyeye insin. Aksi takdirde, işveren ve çalışan beklentileri arasındaki makas açılmaya devam edecektir.
Bu süreci bir değişim yönetimi olarak görüp tüm paydaşların görüşünü alarak hareket etmek, aksiyonları hayata geçirirken “yavaş yavaş acele etmek” ve beklentileri dengelemek kritik başarı faktörlerini oluşturuyor. Bu noktada da yöneticilere büyük bir sorumluluk düştüğüne inanıyorum. Uzaktan çalışana kendini kötü hissettirmeden (“bakıyorum bugün de evdesin” gibi ifadelerden kaçınarak), ofise gelenin daha çok çalıştığı yanılsamasına kapılmadan, çaba ve çıktı arasındaki farkı görerek, kapsayıcı bir yaklaşım benimsenmesi şart.
Yazıma son vermeden ilginç bir noktaya daha değinmek istiyorum. Geçtiğimiz günlerde okuduğum bir araştırmada, hibrit düzende kadınların bakım işlerinden dolayı daha çok evde kalmayı tercih ettiğini, erkeklerin ise daha çok ofise gitmeyi tercih ettiğini söylüyordu. Bunun da ileride terfide erkeklerin önceliklendirilebileceği yönünde bir eğilim olabileceğini söylüyordu. Tam olarak, gözden ırak olanın gönülden ırak olması durumu diyebiliriz.
Kısacası, mesele sadece evden ya da ofisten çalışmaktan çok daha fazlası. Buzdağının altı çok daha derinlere iniyor. Bu muhtemelen daha önce hiçbir kurumun bu kadar kapsamlı bir şekilde yaşamadığı bir dönüşüm, hepimiz için bir ilk. Bu nedenle deneyim paylaşımının ve birbirimizden öğrenmenin de çok kıymetli olduğunu düşünüyorum.
Bu vesileyle yazıma bir soru ile son vereceğim. Sizce, yeni nesil çalışma modellerinde kritik başarı faktörleri neler?
Yazının linki: https://www.linkedin.com/posts/bahattinaydin_yeniaexalaftagnmamodelleri-iagningeleceafbi-activity-6949288036056588289-FfdL