Yılmaz Argüden, Pınar Ilgaz, Hakan Kilitçioğlu, Dr. Erkin Erimez güzel, kolay anlaşılır bir yönetim modeli hazırlamışlar, bu modele de Sürdürülebilir Başarı Modeli adını verip tescillemişler ve modellerini kitap olarak yayınlamışlar (*). Bana sorarsanız İyi Yönetişim hatta İyi Kurumsallaşma 101 El Kitabı gibi bir alt başlığı hakeder diye düşünüyorum. Kitaptan bahsetmemin nedeni bana en çok sorulan “nasıl kurumsallaştınız” sorusuna cevap olması. 115 sayfada anlatılan model bu sorunun cevabını bol miktarda örneklerle veriyor. Yazarlar önce şirket niye vardır, ne işe yarar, kar/zarardan kim sorumludur, sorguluyorlar. Bunları üç başlıkta özetlersek:
- Şirketler hisse sahiplerine kazanç sağlamayı hedefleyen, sorumlulukları sınırlandırılmış bir yapıdır. Tüzel kişilik olarak kurulur. Şirket, hissedarların tahsis ettiği sermayenin belirlenen risk sınırları içerisinde şirket faaliyetlerine paylaştırılmasını sağlayan bir yapıdır. Yani şirketin kar/zararı sizin şahsınızdan ayrı olarak değerlendirilir. Kar/zararın hissedarlar arasında bilahare paylaşılması sebebiyle şirkette çalışan yönetici kişilerin karar almakta gösterdikleri cesaret artar.
- İnsanların risk alarak yatırım ve inovasyon yapmasının yani hür teşebbüsün temel sebebi kazanç elde etmek beklentisidir. Ancak burada dikkat gerek. Eğer yatırım ve inovasyonlardan elde edilen kazançlar kısa vadeli düşünülürse, şirketler uzun vadede temel amaçlarına ulaşamayabilirler. Kısa vadede başarılar elde etmelerine rağmen, uzun vadede “başarısız” olabilirler.
- Bir kurumun başarı ölçüsü, değer yaratmak ve bu değerden paydaşlarını faydalandırmak olarak ölçülür. Tabi bu değerin kuruma kattığı ölçülebilir kalıcı değer olmalıdır. Tek başına değer yaratmak ve bu değeri paydaşlara ulaştırmak başarının sağlanmasında yeterli görülmeyebilir.
Daha sonra yazarlar ayrıca entellektüel insan ve ilişkilerinden etkin istifade ile değer yaratmak kabil olacaktır, diyorlar. Kurumun etkili bir “değer önermesi” ortaya koyabilmesi için de “rekabetçi üstünlüğe” sahip olması gerekir. Yazarlar stratejik süreçlerin dikkatli kurgulanmış olması, rakiplerden nerelerde farklılaşacağının ve benzeşeceğinin spesifikleştirilmesi, kaynakların etkin ve verimli kullanılmaları, inovasyon ve yatırım becerilerinin rakiplerine kıyasla daha iyi olması gerektiğini vurguluyorlar.
Bu çerçevede kurumun ürettiği çözümlerin sürdürülebilir olmasını sağlayacak kaynaklara doğru maliyetler ile ulaşabilme gücü kurumun uzun vadeli başarısının en önemli ön koşuludur, deniyor. Tabi tanımlanan başarı “ölçülebilir” olmalıdır.
Yazarların Sürdürülebilir Başarı Modeli’nde (SBM) “yönetişim” kavramı son derece önemli. Yönetişim kavramında iki başlık var, yönlendirme ve gözetim. Bu tanım Sir Adrian Cadbury’nin “şirketlerin yönlendirildiği ve kontrol edildiği sistem” şeklindeki tanımı ile benzer. Yönetim kurulları ise şirketlerin yönetişiminden sorumlu olan üst organlardır. Yönetim kurullarında ilişkiler güven esasına dayanır.
Ben tüm bunların STKlar ve bürokratik tüm kurumlar için bile geçerli olduğunu düşünüyorum. Zaten ARGE Danışmanlık uyguladığı politikalarda danışmanlarını insanlığın ortak hazinesi olan entellektüel sermayeyi geliştirmek, yenilikçi fikirlerin üretimi, sosyal ve ilişki sermayesini geliştirmek amacıyla her hafta bir günlerini STKlarda çalışarak toplumun gelişmesine yardımcı olmaya teşvik ediyor. bu bence çok değerli bir örnek davranıştır. Zira şu anda dünyamızda uygulanan eğitim sistemleri birkaç asır öncesi imparatorlukların bürokrat ihtiyacını gidermek için kurulmuş sistemlerdir. Geleceğimize ve bugünün gençlerinin yetişmesine yeterli olmadığı artık aşikardır. Keza şirket ve kurum içi iletişim şekli ve araçları için de bu geçerlidir. Mesela ben kendi organizasyonumda halen e-ileti yazarken insanları bu formaliteleri (sayın diye başlayıp arzederimle bitirmek gibi) terke davet etmeme rağmen başaramadım. Zaten herkes de WhatsApp grupları kurarak bu sorunu hafifletiyor, ama bölük pörçük kapalı devre iletişim pahasına, değer mi?
SBM’ye göre başarı için beş ana unsur: Doğru Yön, Eylem, Gelişim, Entegrasyon ve Resmin Bütünü. Yazarlar bu beş unsurun baş harflerini “Değer” sözcüğünü bir akrostiş oluşturacak şekilde seçmişler. Bu beş ana unsurun bir alt başlığı var. Yazarlar SBMnin vaat ettiği sürdürülür başarının ancak 25 maddenin büyük resimde birbiri ile bağlantılı olmasıyla (holistik bakış açısı) kazanılabileceğini söylüyorlar. Modelde bahsedilen beş ana unsurun bütün hepsi “deneyimlerin paylaşılması” alt başlığı ile sonlandırılmış. Sürdürülebilir başarı için kurum içerisindeki açık iletişimin teşvik edilmesinin çok önemli olduğunu vurguluyor yazarlar. Deneyimlerin ve paylaşma ortamının yaratılması gelişim ve öğrenme zemininin önünü açar ve kalitesini artırır. Bunu da her unsura eklemek gerekiyor.
- Doğru Yön
Ekosistemde varlık gösterebilmek için, sürdürülebilir bir değer yaratma potansiyeline sahip olan kendimizi ve paydaşları da kapsayacak şekilde bir “yön” (hedef) belirlenmelidir, diyor yazarlar.
Doğru Yön’ün alt başlıkları şunlar: vizyon, misyon, amaç, değerler, etik kurallar ve değer yaratma ile ilgili bütünsel ve anlaşılır bir kurum felsefesi, misyon, vizyona bağlı kalınarak iş süreçlerinin tespiti ve faaliyetlerin sonucu işletme sonuçları yerine, meydana çıkan değerin ve katkının tanımlanmasını içeren İş Modelinin ve Yaratılacak Değerin Tanımlanması, hissedarlar, yönetim kurulu, yönetim, paydaşlar ve çalışanlar arasındaki iletişimin kalitesini ve şeffaflığını, etik liderliğin oluşumunu (cinsiyet, deneyim, uzmanlık yapısı, coğrafi çeşitlilik sağlayacak) Yönetişim Modelinin Tanımlanması, bütünsel bir bakış açısından, titiz ve detaycı bir yaklaşım belirlenmesini içeren Paydaşların Ekosisteminin Tanımlanması, insanların ve dünyanın refah ve barış içinde yaşaması için Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları (SKA) ile İş Modeli İlişkisinin Kurulması.
- Eylem
Kurumun ilerlemesi gereken yönün doğru biçimde kurgulanmasının ardından bu doğrultuda ilerlenmesi adına eylem planlarını detaylandırmak gerekir, diyor yazarlar. Bu bağlamda çizilen yol haritası, uzun vadeli ve bütünsel bir perspektifle kurumsal stratejiye, organizasyon yapısına, iş süreçlerine değer katma ve yönlendirme niteliklerini taşıyabilecek bir yapıda kurgulanmalıdır. Doğru iş ortakları, trendlerin yakından takip edilmesi, paydaşlar ile iletişimin etkin bir yapıda kurgulanması bu bileşenin tatbikatında dikkat edilmesi gereken önemli adımlar olarak sınıflandırılmaktadır.
Eylem’in alt başlıkları ise SWOT & PEST analizlerini titizlik ile çalışıp, üst yönetim ile paralel alınan kararlar stratejinin önemli girdilerini oluşturulması ve oluşturulan stratejide “önemlilik matrisi” kritik bir kavram olarak nitelendirildiği kısa, orta ve uzun vadede değer yaratacak stratejinin oluşturulması, sadece iç organizasyon ilişkilerinin değil; iştirakler, iş birlikleri ve paydaşlar ile ilişkilerin de göz önünde bulundurulacağı organizasyon yapısının oluşturulması hız, kalite ve maliyet yönetimi gibi önemli performans metriklerinde iyileşme sağlayan süreç hiyerarşisinin oluşturulması ve işletilmesi, resmin bütününü görebilme yetisinin eldesi için kaynak yönetiminin sürdürebilir bir kapsamda incelenmesi, sadece finansal kaynaklara odaklanılıp, finansal olmayan başlıkların gözden kaçırılmasının önüne geçecek kaynak yönetimi, performansının doğru göstergeler altında incelenmesi için raporlama niteliğinin geliştirilmesi, entegre raporlama kapsamının finansal çerçevenin dışına çıkarılabilmesi; geçmişe yönelik bilgi vermekten, geleceğe ışık tutabilen konuma taşınması; ortaya çıkan raporların karar verme süreçlerine etki edebilecek derinlikte kurgulanması ve verinin bilgiye dönüştürülmesi süreçlerini kapsayan Kilit Performans Göstergeleri, Performans Yönetimi, Raporlama Yapısının Tanımlanması.
- Gelişim
Sürdürülebilir Başarı Modeli’ne göre, gelişim sürecinin temelinde “eğer bugününün geçmişten farklı olmasını istiyorsan, geçmişten öğrenmen gerekir.” anlayışı yatar, diyor yazarlar. Gelişimin sağlanması için, kurumun karar vericilerinin iç ve dış denetimler göz önünde bulundurularak tanımlanmış kriterlerin çerçevesinde nerede olduklarını tanımlaması ve çizdikleri doğru yön kapsamında oluşturulan stratejiye bağlı kalarak ilerlemeye devam etmeleri, başarının sürdürülebilir kılınması için önemlidir.
Gelişim’in alt başıkları da şöyle: ortaya çıkan performansın, paydaşlar olarak da dahil, doğru metrikler ile ölçülmesini içeren Operasyonel Performansın ve Algının Ölçülmesi YK’nın da belirli aralıklar ile denetime tabi tutularak yönetişim süreçleri ile ilgili doğru ve yanlış yapılan eylemleri açığa çıkararak iyi bir öğrenme ortamı yaratan Yönetim Kurulu Performansının Değerlendirilmesi, hesap verilebilirlik” ve “şeffaflık” olarak tanımlanan İç ve Dış Denetimin Yapılması, raporlama süreçlerinin değer yaratma temeline oturtulmuş; özet formatında, bütünsel bir yapıda ve anlaşılır biçimde sunulmasını içeren Raporlama Faaliyetlerinin Yürütülmesi , öğrendiklerimizi eleştirel bir yapıda değerlendirilerek; yön ve eylem planları ile ilişki kurduran, kurumun iş süreçlerine iyi bir kurgunun içerisinde entegre edilme sürecini kapsayan ve SBM’ye göre sürdürülebilir başarıda kritik bir etmen olan Öğrenimlerin Değerlendirilmesi ve Uygulamaya Alınması.
- Entegrasyon
Entegrasyon aşaması ise doğru yönün belirlenmesi, eylem planlarının kullanılması, süreçlerin gelişim odaklı olarak düzenlenmesi sonrası meydana gelen bütün çıktıların; kurumun içerisinde bulunduğu geniş ekosisteme entegre edilmesi sürecidir, şeklinde açıklıyor yazarlar. Modele göre bu entegrasyon sayesinde başarının sürdürülebilir bir yapıda şekillendirilmesi mümkün olabilir. “Neredeyiz?” “Nerede olmak istiyoruz?” “Nasıl bir değer yaratmayı hedefliyoruz?” sorularının; zaman, etki alanı, girdiler ve performans, paydaşlara ve toplumu sunulan katkılar perspektifleri kapsamında yanıtlanması sonucunda entegrasyon süreçlerinin tamamlanması mümkün olacaktır.
Entegrasyon’un alt aşamaları kurumun içindeki ve dışındaki paydaşlarının beklentileri netleştirilerek bu beklentilerin karşılanması süreçlerini kapsayan Kaynak İhtiyaçlarının Belirlenmesi ve Kaynak Sağlayacılarının Beklentilerinin Anlaşılması, kurum geçmişi ve geleceği arasındaki köprünün kurularak, bu köprüdeki akışın sağlanması ile zaman perspektifinin genişletilmesi ve stratejik planlama döngüsünün öğrenmenin önünü açacak şekilde kurgulanmasını içeren Strateji ve Öğrenme Arasında Bağlantı Kurulması, kurumun sahip olduğu ve algılanan performansı arasındaki boşlukların anlaşılması ve sonrasında bu boşlukların arasının kapatılması için çaba göstermek demek olan Gelişim Alanlarına Yönelik Çalışma Yapılması, doğru yönün, eylemin ve gelişim süreçlerinin kurumun etkileşimde olduğu kitleye ortak bir iletişim dili gözetilerek sunulması ve öncelikle bütün bu süreçlerin aynı dili konuşmak için kurum içerisinde doğru bir yapıda anlamlandırılabilmesini gerektiren Odaklı Mesajlar ile İç ve Dış İletişim, değer yaratabilmek için bütün paydaşların ortak bir paydada buluşabildiği alanlar kurgulayarak, bu alanların kalitesini ve sürdürülebilirliğini iş hedefleri ile desteklemek olan Paydaşların Yönetimi.
- Resmin Bütünü
“Etkileşim” ve “bağımlılık” kavramlarının önemi gözetilerek resmin bütünü görüp yönetebilmek, ekosistemin gelişmesine ve kurumun sürdürülebilir başarıya ulaşmak için atlaması gereken son basamak olarak nitelendiriliyor yazarlar tarafından. Büyük resimde; kurum, paydaşlar, pazar alanı ve küresel eğilimler olmak üzere bütünsel bir yaklaşım geliştirilerek reaktif stratejilerin yanında proaktif stratejilerin geliştirilmesi de büyük önem arz eder, diyorlar.
Alt maddeleri ise şöyle: SBM büyük resminin anlaşılabilmesi adına paydaş etkileşim düzeyine ve etki seviyesine göre bir paydaş haritası oluşturulmasını içeren Paydaş Etkileşim Alanının Tamımlanması ve İlişki Stratejisinin Oluşturulması, bu bağlamda etkileşimde olunan paydaşların perspektiflerini ve beklentilerindeki önceliklerini anlayarak, kurumun yaşam gösterdiği ekosistemin yönetiminde “yapıcı” ve “güvenilir” ilişkilerin temellerini atarak sürdürülebilirliği sağlayan Paydaşların Önceliklerinin Belirlenmesi, araştırma süreçlerinin kaliteli bir biçimde ilerletilmesi ve yorumlanabilmesi, araştırılan konular hakkında çıkarımlar yapılarak farklı etkileşim ortamlarının yönetilmesini sağlayan Algıların Ölçüm ve Yönetimi, sistemde yer alan paydaşların etki seviyelerine ve alanlarına göre çıktıların özelleştirilerek ve önceliklendirilerek sunulmasını ve bu bağlamda kaynak planlamasının yapılması da kapsayan Çıktıların Ölçüm ve Yönetimi, yönetişim ilkeleri doğrultusunda ve ekosistemdeki aktörlerin de sürecin içine katıldığı bir çerçevede sunulmasını anlatan Hedef ve Sonuçların İletişimi.
Daha sonra yazarlar modellerini şöyle savunuyorlar: Şirketler bulundukları ekosistemde varlık göstermeye devam edebilmek için hedeflerini tutturmaya, yani başarılara ihtiyaç duyar. Edinilmiş başarılar, bazı başarısızlıkların etkilerini yumuşatabilir; bazı başarısızlıklar ise etkili raporlama metrikleri sayesinde öğrenmeye zemin oluşturabilir. Ancak hiçbir başarı geçerliliğini sonsuza kadar koruyamayacak ya da hiçbir kurum, başarısızlıkları sayesinde ekosistemdeki konumunu güçlendiremeyecektir. Bu sebepten dolayı “başarıyı” sürdürebilir kılmak için, birbiriyle bağlantılı süreçler inşa ederek bu süreçlerin denetiminin yapılması ve doğru bir iletişim planınında bütün ekosistemi kapsayan bir çerçevede sunulması gerekmektedir. Sonrasında ise süreçler içerisinde edinilen deneyimlerin paylaşılması, geliştirilmesi ve tekrarlanması, bir önceki cümlede sıralanan süreçler ile birlikte, Sürdürülebilir Başarı Modeli’nin temel yapısını oluşturur.
Yazarlar Sürdürülebilir Başarı Modeli’ni doğrusal bir yapıdan ziyade; birbiriyle iç içe geçmiş, döngüsel bir yapıda kurgulamışlar. Sürdürülebilirlik, tanımı gereği kendi başına bir döngüyü ifade eder, ulaşılabilecek nihai bir nokta yoktur, diyorlar. Modelin iş sistemlerine adapte edilebilmesi için, kurum içerisinde karar verici pozisyonda bulunanların bu döngüsel yapıyı anlamlandırabilmesi gerekmektedir. Yukarıda sıralanmış olan beş ana bileşenin altında yer alan 25 maddenin hepsi birbiri ile ilintilidir (her bileşenin +1’inci maddesi de var ama hepsinde bu madde ortak: deneyimden öğrenmek, bu nedenle onları dışarda ttutum). Sürdürülebilir başarıya ulaşmak için, modelin çıkış noktası olan “Kurumsal Felsefe”den, son nokta olan “Deneyimlerin Paylaşılması, Entellektüel Sermaye Yatırımı Yapılması”na kadar her adımın önemsenmesi ve birbirleri ile olan ilişkilerinin ince dokumasının titizlik ile işlenmesi gerekir, diyerek de bitiriyorlar.
İşletmelere yönelik yönetim kitaplarında iki metafora rastlıyorum. Biri makine metaforu, işletmenin dişlilerinin tıkır tıkır çalışmasına ve istenen sonucu elde edilmesine yönelik bir işletim tarzı (**); diğeri ise organizma metforu yani organizasyonun doğumdan ölümüne kadar değişen çevresel şartlara göre uyum sağlayacak şekilde bir işletim tarzı (**). Argüden ve arkadaşlarının modeli daha çok insan organizma metfaoruna uygun gibi görünüyor ama açıkçası ben Sürdürülebilir Başarı için her ikisinden yanayım. Hem her an kurumlarımız makine gibi tıkır tıkır işlemeli ve değer üretmeli hem de çevreye uyum sağlayarak başta insanın değişime göre gerekli düzeltmeler yapılmalı. Hatta bazen mevcut paradigmalar yıkılarak yeni yapılar kurulmalı. Aynı bizim Yıldız Ventures gibi…
Bu iki temel metaforun birleşimi ile Yılmaz Argüden ve arkadaşlarının SBM ile kurumlarımız hem tıkır tıkır çalışır hem de çevreyi analiz ederek yaratılan değer paydaşlarla birlikte sürekli artırılır. Bu çok elverişli bir model, tebrik ederim.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez
———————
(*) Argüden vd. (2021), Sürdürülebilir Başarı Modeli, Arge.
(**) https://yonetsel.com/klasik-orgut-kurami-makine-metaforu/