İyi Bir Pazarlık Yöntemi Karşı Tarafın Tatmini İle Mümkündür!

Bugün size pazarlık yapmanın sırlarından bahsedeyim. Mesela Godiva pazarlığından nasıl galip çıktık? Paramız yetmediği halde İsviçreli üreticiden bir makineyi nasıl aldım? Endüstriyel kader nedir? Bu sorularımın cevaplarını yazıda bulacaksınız. İş hayatında pazarlık kaçınılmazdır. İşinizi sürdürebilmek için gereken en elverişli fiyatı karşı tarafa kabul ettirmek zorundasınız. Takdir edersiniz ki bugüne kadar küçük, büyük birçok firmayla, her ülkede pazarlık masasına oturdum. Bu konuda oldukça büyük tecrübem var; malum tecrübe hayatta yediğiniz kazıkların bileşkesidir, derler. Aynı zaman da hem okudum hem de danıştım. Herhangi bir pazarlık yönteminin yapabileceği en iyi şey, reddetmeniz gereken bir anlaşmayı kabul etmekten sizi korumak ve sahip olduğunuz varlıklardan en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olmaktır. Yine her zamanki gibi önce başarılı pazarlık konusunda yazan, çizen ne diyor, özetleyeyim, sonra kendi yaptıklarımı ve yaklaşımımı aktarayım.

Sanırım bu konuda yazılmış  en etkili kitap, orjinali bir Harvard Pazarlık Projesi olarak 1991 yılında yazılmış, Türkiye’de Bilgi Üniversitesi tarafından 2016 yılında basılmış, Harvardlı Profesör Roger Fisher ve arkadaşlarının  “Evet: Boyun Eğmeden Anlaşmaya Varmak” (Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In) isimli kitabıdır (1). 2021 yılında halen bu kitaptaki Pazarlık Yapılmış  Anlaşmaya  En İyi Alternatif yöntemi (BATNA- The Best Alternative To a Negotiated Agreement) bu konudaki neredeyse her yayında temel yöntem olarak karşımıza çıkıyor.  

Fisher ve arkadaşları bir pozisyona bağlı pazarlık sürecine karşı çıkıyor şöyle diyorlar: Standart formu itibariyle bir  pozisyona bağlı pazarlıklar neyin önerileceği, neyin reddedileceği, hangi büyük tavizin verileceği gibi birçok farklı kararı içerir. Süreç zor ve meşakkatli. Duvar örme  ya da masadan kalkma yoluyla tehdit oldukça yaygın taktikler. Bir pozisyon alarak pazarlık bir anlaşmaya varma süresini uzatır ve maliyetini artırır ve hiçbir sonuca  varılmama riskini artırır. İradeler arası yarışma gerginleşir ve ilişkileri bozar. Acı duygular ömür boyu sürebilir.

Pek çok insan bu zor pozisyon pazarlığı riskinin farkındadır ve daha yumuşak bir yaklaşım sergiler. Karşı tarafa dost muamelesi yaparlar ve anlaşmayı zaferden çok hedefleri olarak vurgularlar. Teklifler ve tavizler vermek, sevecen olmak ve karşı tarafa güvenmek, yüzleşmekten kaçınmak standarttır. Aileler ve arkadaşlar arasında pek çok pazarlık bu şekilde gerçekleşir. Bu hızlı bir şekilde anlaşmaya varılmasında etkilidir; ancak bu anlaşmalar her bir tarafın temel çıkarlarını hesaba katan akıllıca davranışlar olmayabilir. İlişkiyi korumanın birincil endişe olduğu her türlü pazarlık, kötü  bir anlaşma yapma riskini taşır. Yumuşak, dostane konumsal pazarlık peşinde koşanlar, sert oynayan bir müzakereciye karşı savunmasız kalırlar.

Harvard Pazarlık  Projesi’nin geliştirdiği pazarlık yönteminin adı:  “İlkeli Müzakere” dir. Bu müzakere yönteminde dört temel nokta şöyledir:

1. İnsanlar: İnsanlar açıkça iletişim kuramazlar ve egolarını konumlarıyla karıştırırlar. İnsanlar yerine soruna saldırın.

2. İlgi Alanları: Pozisyonlara değil çıkarlara odaklanın. Tarafları kendi pozisyonlarını benimsemeye yönlendiren temel çıkarları tatmin etmek için çalışın.

3. Seçenekler: Baskı altındayken optimal çözümler tasarlamak zordur. Karşı tarafın huzurunda karar vermek, vizyonunuzu daraltır. Eğer tehlikede olan çok şeyiniz varsa veya tüm zamanınızı mükemmel bir çözüm arayarak geçiriyorsanız, yaratıcılığınızı engelleyebilirsiniz. Bu engelleri ortadan kaldırmak için, ortak çıkarları geliştiren ve farklılıkları yaratıcı bir şekilde çözen olası çözümler ve seçenekler üretmek için belirlenmiş bir zaman tayin edin.

4. Kriterler: Şartları piyasa değeri, uzman görüşü, gelenek veya kanun gibi tarafsız standartlara dayandırın. Kimsenin teslim olması gerekmez. Her iki taraf da adil bir çözüm için birlikte çalışabilir.

Fisher ve arkadaşları  “en kötü sonucu dip nokta” olarak belirlemenin kişileri çok kötü bir anlaşmadan koruyabileceğini  ancak kabul edilebilir çözümler bulmayı  engelleyeceğini söylüyor. “Dip sınıra” alternatif olarak da Pazarlık Yapılmış  Anlaşmaya En İyi Alternatif (BATNA) yöntemini öneriyorlar. BATNA’nın yaratıcı çözümlerin araştırılmasına izin verecek kadar esnek olduğunu ve teklifin BATNA’yla karşılaştırılması sonucu en iyi sonucun alınacağını söylüyorlar. Müzakerelerdeki gücünüz zenginlik, fiziksel güç veya siyasi bağlantılar gibi kaynaklara değil, BATNA’nızın kalitesine bağlıdır. Zenginlik, daha düşük bir fiyat almaya çalışan birinin pazarlık pozisyonunu bile zayıflatabilir. Göreceli müzakere gücü, anlaşmaya varmama seçeneğinin her bir taraf için ne kadar çekici olduğuna bağlıdır.

Yazarlar BATNA oluşturmak için bu üç farklı işlemi öneriyorlar: İlk olarak herhangi bir anlaşmaya varılamazsa gerçekleştirebileceğiniz eylemlerin bir listesini yapmak. Daha sonra potansiyeli en yüksek olan fikirleri pratik alternatiflere dönüştürmek. Son olarak geçici olarak en iyi alternatifi seçmek. İşte  BATNA budur. İyi bir BATNA ile müzakere edilen herhangi bir anlaşmanın koşullarını iyileştirmek daha kolaydır. Nereye gideceğinizi bilmek size müzakereleri sonlandırma konusunda güven verecektir. Müzakereyi bırakma istekliliği, ilgi alanlarınızı daha güçlü bir şekilde sunmanıza olanak tanır.

Yazarlar diyorlar ki, karşı tarafın BATNA’sını düşünmek sizi müzakereye daha iyi hazırlayabilir. Alternatiflerini bilmek, müzakere sırasında ne bekleyeceğinizi tahmin etmenizi sağlar. BATNA’ları, esaslar üzerinde müzakere etmelerine gerek kalmayacak kadar iyiyse, BATNA’larını değiştirmek için ne yapabileceğinizi düşünün. Bir elektrik santrali yerel bir bölgeyi zararlı gazlarla kirletiyorsa ve BATNA’ları protestoları görmezden gelmek ve her zamanki gibi çalışmaya devam etmekse, belki de faaliyetlerini durdurmak için resmi makamlara bir şikayet yeterli olacaktır. Bu, BATNA’larını olduğundan daha az çekici kılar. Her iki taraf da çekici BATNA’lara sahip olduğunda, en iyi sonuç pekala anlaşmaya varamamak olabilir. Böyle bir durumda başarılı bir müzakere, anlaşmaya varmak yerine dostane ve verimli bir şekilde başka bir yere bakmaya karar verdiğiniz bir müzakere olabilir.

BATNA yaklaşımı başarısız olursa, diğer tarafın ne yapabileceğine odaklanan bir stratejiye başvurabilirsiniz, diyor yazarlar. Bu, dikkatlerini davanın esasına çevirmek için bir pozisyon alan pazarlığın temel hareketlerine karşı koymayı içeriyor ve buna “pazarlık jujitsu” deniyormuş. Yani tıpkı judo ve jujitsu dövüş sanatlarında olduğu gibi, gücünüzü direk olarak rakibinize karşı kullanmaktan kaçınmak, bunun yerine, gücünüzü onlara karşı kullanarak bir kenara çekilme becerinizi kullanmaktır. Karşı taraf pozisyonunu çok güçlü şekilde ifade eder, fikirlerinize saldırır, ya da kişisel saldırıda bulunursa ifade yerine soru kullanmak ve sessizliği seçmek jujitsi’nin temel ilkeleri. 

Sorular, diğer tarafın sorunla yüzleşmesine yol açabilir. Sorular eleştirmek yerine eğitir. Sessizlik, bir çıkmaz algısı yaratır. İnsanlar az önce söylediklerinden şüphe duyduklarında, sessizlik oldukça rahatsız edici olabilir. Çoğu zaman diğer taraf, sorunuzu daha ayrıntılı yanıtlayarak veya yeni bir öneri ile ortaya çıkarak sessizliği bozmaya mecbur hissedecektir. Sorular sorun, sonra duraklayın. Konuşmadığınız zamanlarda en etkili müzakerelerinizden bazılarını yapıyorsunuz, diyor Fisher ve arkadaşları. 

Her şey başarısız olduğunda son çare üçüncü bir kişiyi aramaktır. Arabulucular, insanları problemden daha kolay ayırabilir ve tartışmayı ilgi alanlarına ve seçeneklere yönlendirebilir. 

Pazarlık konusunun diğer önemli kitabı yine Harvardlı Profesörler Malhotra Deepak ve Bazerman Max H. tarafından 2007 yılında yazılmış olan Pazarlık Dehası isimli kitap. Bu kitap da Fisher ve arkadaşlarının geliştirdiği BATNA yöntemini kullanıyor.  BATNA’ya “olası anlaşma alanı” (ZOPA- zone of possible agreement) değerlemesi diye bir alan eklemişler. Yani  her iki taraf için de kabul edilebilir olan tüm anlaşmaların aralığı, ayırdığınız değerleriniz arasındaki boşluk. “Ayırdığınız değeri ne kadar aştınız? Mevcut değerin ne kadarını talep ettiniz?” bu boşlukla ilgili sorulacak iki önemli sorudur diyor yazarlar. Sonra şu önerilerde bulunuyorlar:

• Masada karşı tarafın BATNA’sına ve “ayırdığı değere” dikkat edin. İmtiyazlar azaldığında, bu ZOPA’nın sınırlarına ulaştığınızın bir işaretidir veya karşı taraf böyle düşünmenizi ister. 
• Tekliflere yanıt verirken iki hedefiniz vardır: Müzakere edilen belirli anlaşmayı tamamlamak ve karşı tarafla olan ilişkinizi güçlendirmek.Her iki taraf için de gerçek değer yaratmak için, konuları birbiriyle dengede tutun. 
• Her iki taraf da, hiç kimse kaybetmeden en az bir taraf için anlaşmayı iyileştirecek değişiklikler yapmanın yollarını aramalıdır. Bu tür değişiklikler, teslimat tarihlerinden finansman planlarına kadar değişebilir. 
• Pazarlıktan sonra, bir “uzlaşma sonrası anlaşma” için  (Post-Settlement Agreement) bir iyileştirme olup olmayacağını görmek için anlaşmayı tekrar kontrol edin. Yapılamıyorsa  zaten imzalanmış bir anlaşma vardır. Yapabiliyorsa da herkes faydalanır.

Bir pazarlıkçı  olarak, “insanlar mantıksız davranır ve hata yaparlar” gerçeğiyle  yüzleşmelisiniz, diyor yazarlar. Ama iyi yönü şu ki, müzakerelerdeki hataların çoğu “sistematik ve öngörülebilir”dir, diye de ekliyorlar. Örneğin; 

• “Sabit pasta önyargısı” yanlışlıkla bölünecek sınırlı miktarda değer olduğunu varsayar. Daha fazla değer yaratarak üstesinden gelin.
•  “Canlılık önyargısı” bir faktör çok öne çıktığında, diğer unsurların dikkate alınmasını engellediğinde, mesela önerilen bir maaşın bir iş teklifindeki diğer tüm faktörleri gölgede bıraktığında başlar. 
• Çerçeveleme etkisi (framing effect) bilginin sunuş biçimine bağlı olarak karşıdakilerin kararlarının değişmesi anlamına gelen bir olgudur. Diğer bir yaygın önyargı işte buradan yola çıkarak  “çerçevelemeye yatkınlık” önyargısıdr. Yani  bazı bilgileri  sunuş biçiminizin karşıdakinin kararını şekillendireceğini düşünürsünüz. Bu önyargıdan kurtulmak için  anahtar  noktaları yeniden yansız bir şekilde belirleyin . Verileri değerlendirmek için farklı referans noktaları kullanın.
• “Motivasyonel önyargılar”, istediğiniz şeyle yapmanız gerektiğini bildiğiniz şey çatıştığında ortaya çıkar. Başa çıkmak için, özellikle rahatsız edici noktalarda karar verme yetkisini başka birine verin. 
• “Benmerkezcilik” başka bir önyargı kaynağıdır. İnsanlar olayları kendi lehlerine yorumlama eğilimindedir, bu nedenle farklı partiler ne istedikleri konusunda anlaşmazlığa düşmezler; ayrıca neyin adil olduğu konusunda da anlaşamazlar. Cevap vermek için, olayları üçüncü taraf perspektifinden görmek için “yabancı merceği” kullanın. 
• Aşırı güven ve iyimserlik birbiriyle ilişkili önyargılardır. İnsanlar, kendilerinin iyi diğerlerini kötü  görme eğilimindedir. Aşırı güven riskinin farkında olun. İnsanları grubunuzun içinde veya dışında olarak yargılamaktan kaçının; bunun yerine, müzakereden önce taraflar arasında güven inşa edin. 

Yazarlar bir pazarlık ilkeleri olarak şu konuların da özellikle altını çiziyorlar;

• İnsanlar kaybetmekten, kazanmayı istediklerinden daha çok korktukları için, teklifinizi reddederek kaybedeceklerini vurgulayın. 
• Önce aşırı bir istekte bulunmayı deneyin. Karşı taraf bunu reddedecek, ancak gerçek teklifiniz o zaman daha ılımlı görünecektir. 
• Yalan söylemeyin.  Başkaları yalan söylediğinde hazır olun
• Ayrıca çıkar çatışmalarına da dikkat etmek gerekir. Avukatlar veya emlak komisyoncuları gibi profesyonel temsilciler de dahil olmak üzere insanlar, durumları kendilerine fayda sağlayacak şekilde yorumlarlar. 
• Son derece zayıf bir konumda pazarlık yapmak son derece zorlayıcıdır. İnsanların zayıf olduğunuzu bilmelerine izin vermeyin..
• Karşı taraf çok kızdığında gerçekten kızgınlarsa, bunu kabul edin ve duyguyu yönlendiren temel güdüyü ele alın. 
• Son olarak, her şeyi pazarlık edemeyeceğinizi ve her zaman denememeniz gerektiğini unutmayın. Kültürel açıdan uygunsuz olduğunda, “BATNA’nızı herkes  biliyorsa”, ciddi zaman baskısı altındaysanız, önemli bir ilişkiye zarar vereceği zaman pazarlık etmeye çalışmayın.

Malhotra Deepak 2017 yılında da İmkansızı Pazarlık Etmek isimli bir kitap (3) daha yazarak  özellikle çıkmaza giren pazarlık süreçleri için daha işbirlikçi, değer yaratan bir müzakere geliştirmek için “empati”, “süreç” ve “çerçeveleme” stratejilerinin kullanılmasını önerdi. Temel vurguladığı noktalar şöyle: 

• Karşı taraf bir teklife karşı çıktığında, onu nasıl “çerçevelediğinizi”? düşünün. Çerçeveleme yukarıda da ifade ettiğim gibi  bir şeyi sunma biçiminizdir. 
• “Çerçeveyi değiştirme” ABD’de Ulusal Futbol Ligi (NFL) takım sahipleri ve oyuncular arasındaki 2011 sözleşme anlaşmazlığının çözülmesine yardımcı oldu. Ana çekişme noktası, kârların nasıl bölüneceğiydi. Oyuncular patronlardan  parayı 50/50 oranında bölmelerini istediler. Patronlar oyunculara %58’lik bir hisse teklif ettiler ama ancak karın içinden 2milyar dolarlık bir kısmı aldıktan sonra. Yaklaşan sezonun kaderi tehlikedeyken, patronlar yeni bir başka bir paylaşım modeli çerçevesi (sunum şekli)   ile çıkmazı aştılar: Kârı üç parçaya bölmeyi önerdiler. İlk parça olarak, oyunculara TV haklarından elde edilen kârın yarısından fazlasını verirken, diğer parçalar, stadyum ve sezon sonrası gelirler dahil, patronların payı daha büyük oldu. Her iki taraf da pazarlık sonunda “zafer” ilan ettiler. 
• Süreci pazarlığın somunları ve cıvataları olarak düşünün. Bu sürece kimlerin katılacağını, gündemde nelerin olacağını ve konuları hangi sırayla ele alacağınızı içerir. Müzakerenin ilk adımı olarak süreci belirleyin. Üzerinde anlaşmaya varılan bir format, kilitlenmelerin ve çirkin çatışmaların yanı sıra zamansız tavizler gibi maliyetli hataların önlenmesine yardımcı olabilir. 
• Empati, müzakereleri karşı tarafın bakış açısından görmenize ve hareketlerini anlamanıza ve tahmin etmenize olanak tanır. Amacınız karşı tarafın davranışını haklı çıkarmak değil, onu anlamaktır. Eylemlerinin ardındaki olası nedenleri ayırt edebildiğinizde, karşılık verme seçeneklerinizi çoğaltırsınız. Sonuç ne olursa olsun sadık kalın; ulaştığınız anlaşmanın iyileştirilebileceği veya elde edemediklerinizin geri alınabileceği bir zaman gelebilir.
• 1962de ABD Başkanı John F. Kennedy, Sovyetlerin Küba’da nükleer füze tesisleri inşa etmesiyle ilgili bir ihtilaf olan Küba füze krizini çözmek için empati kurdu. JFK, Sovyetlerin kötü niyetle hareket ettiğini varsaysaydı, hava saldırılarıyla karşılık verebilirdi. Bunun yerine Sovyet bakış açısını anladı. Ruslar, ABD’nin Türkiye ve İtalya’daki füze fırlatma sahaları da dahil olmak üzere ABD’nin nükleer avantajlarını dengelemeye çalıştı. Müzakere edilen bir anlaşma uyarınca ABD Türkiye ve İtalya tesislerini kaldırmaya söz verdiğinde, SSCB Küba’dan füzeleri kaldırmayı kabul etti.

Psikoloji profesörü ve müzakere uzmanı Daniel Shapiro ise Pazarlık Edilemezi Pazarlık Etmek isimli kitabında (4) pazarlıklarda duygusal çatışmaların kimliğinizi tehdit ettiğini, bu yüzden onları çözmek için bakmanız gereken yerin orası olduğunu anlatıyor. Çatışmayı iyileştirmek için, çekirdek kimliğinizin ötesine geçmemizi,finans veya politikalar gibi anlaşmazlığın yüzeysel konularıyla  uğraşmak yerine, kimliğin oynadığı role bakmanızı tavsiye ediyor. Bir anlaşmazlığın kimliğinizi tehdit ettiğini düşünüyorsak, tek alternatifimizin savaşmak olduğunu düşünebileceğimizi söylüyor. Rakibiniz de böyle hissedebilir, diyor ve iki tarafın da  alternatifler üretebileceğini anlatıyor. Shapiro kimliğimizin iki yönünün, “temel kimliğiniz” ve “ilişkisel kimliğiniz”in çatışmaları çözmek için hayati öneme sahip olduğuna ifade ediyor.

Shapiro’ya göre ilişkisel kimliğiniz belirli bir kişi veya grupla ilişkimizi belirleyen niteliklerden oluşuyor. Çatışmada ilişkisel kimliğimizle özel bir meydan okumayla karşı karşıya kalıyoruz. Grubumuzla ilişki kurma ihtiyacımızı, seçim ve eylem özgürlüğümüzü koruma arzumuza karşı nasıl dengeleyeceğimizi bilmemiz gerekiyor. Shapiro farklılıklarımızı çözebileceğimize inanırsak anlaşmazlığa düştüğümüz insanlara ulaşmanın yollarını bulabileceğimizi belirtiyor. Ancak kimliğimizi tehdit altında hissediyorsak, “kabile etkisine” göre yanıt verebiliyoruz, bu da bakış açımızdan  oldukça emin, kavgacı ve hatta dar görüşlü davranmamazı sağlayabiliyor.

Son olarak yine Harvard’dan Joshua N. Weiss Gerçek Dünya Pazarlıklar Kitabı isimli kitabında iş dünyası, devletler ve günlük yaşamdan pazarlık örnekleri vererek, literatürü adeta özetliyor ve   bir pazarlığı mükemmel yapan beş ilkeyi şöyle özetliyor:   

1) İyi hazırlık 

2) Zihniyet ve ilişkinin önemi

3)Yaratıcı sorun çözümü  

4)Pazarlığın duygusal boyutunu yönetmek  

5)Pazarlığın gizli boyutlarını açığa çıkarmak.  

Bizim geleneğimize gelirsek,  gerek ortaklık kurarken gerek  pazarlıklarda babamdan kalan bir ‘bıçak payı’adetimiz vardır. Bu “bıçak payı” da pazarlık literatüründe rastladığım bir şey değil. Rahmetli Sabri Bey derdi ki: “Pastayı bölüşürken tam ortadan kesmeye gayret ediniz.  Ama pastayı kestiğiniz bıçağın bir payı vardır;  bıçak payı. Daima bu bıçak payını karşı tarafa bırakın.” Bu da kazan-kazan prensibinin bir başka ifadesidir.

Güzel bir atasözü vardır “Keseye danış, pazarlığa öyle giriş” diye. Doğrudur, pazarlık gücün kasandaki, cebindeki paran kadar oluyor. Fakat, tecrübeyle gördük ki, bazen pazarlıklarda sadece para yetmiyor. Godiva pazarlığında yaşadık. Fiyat dahil herşeyde anlaştıktan sonra, CEO beni tekrar NewYork’ta akşam yemeğine çağırdı ve insan kaynakları politikamızı sordu. Cevabımdan tatmin olunca da, şunu itiraf etti; en yüksek fiyatı veren biz değildik, ama bize güvenmişlerdi. Deepak ve Max’in kitabını okuduktan sonra diyorum ki acaba CEO beni “uzlaşma sonrası anlaşma” için mi çağırmıştı? Belki de ama istemedi.

Yukarıda belirttiğim  atasözünün “paran yoksa, ya da temin etme imkanın yoksa, mal almaya kalkma öğüdüne” gönülden katılmakla birlikte bazen yeterli paran olmasa bile pazarlık masasında bambaşka, Joshua Weiss’in dediği gibi yaratıcı çözümler de bulabiliyorsun. İsviçreli bir tekel üreticiden makine almamız lazım. Fakat istedikleri parayı ödersem asla kurtarmıyor. Çünkü verdiğiniz paranın bir de geri dönüşünü hesap ediyor olmanız lazım. Hesap da basit aslında, “param bu kadar, pazarım bu kadar, bu kadar da para kazanabilirim.”

Ben de bu hesapları yaptım ama yatırımı kurtarabilmesi için onların istedikleri fiyatın ancak yarısını ödeyebilirim. Ama o makineyi de alamazsam ne verimlilikte ne de kalitede bir yere gelemeyeceğim. Verebileceğim, şu kadar diye söylüyorum, ama adam bozulup gidiyor. Fakat gerçekten almak istediğimi de biliyor. Aslında o da bu işi kaçırmak istemiyor. Sonunda bana bir çözümle geldi ve “Ben size tüm makineyi vermeyeceğim ama bir kısım teknik çizimlerini vereceğim. Türkiye’de yaptırırsınız” dedi.  Güzel fikir ama maalesef teknik çizimler için istediği fiyat da çok pahalıya geliyor. Bunun üstüne ben bir teklifle gittim. Dedim ki; “Siz bize teknik çizimleri vermeyin ama teknik çizimleri yapan mühendisin bir gününü bana tahsis edin. Ben kendi mühendisimle geleyim ve makinelerin yapıldığı yeri ve makinelerin nasıl çalıştığını göreyim. Teknik çizim yerine bana makinelerin eskiz çizimlerini verin. Ben böylece makineleri yaptırayım. Sonra mühendisinizi fabrikamıza gönderin ve o da doğru olup olmadığını kontrol etsin.” Kabul etti. Bu sayede makinelerin yarısını kendim  yaptım. Diğer kısımlarını da onlardan aldım. Biz bu makinelerle tesisimizi modernize ettik. Pazarlık masasında farklı alternatifleri hesaba katmak lazımdır. İllaki iki artı iki, dört edecek diye bir şey yok, üç de eder beş de duruma göre.

Pazarlık masasından reddedilerek kalktığımız da olmuştur. Eskiden teknoloji transferi hiç kolay değildi. Neyse ki bunlar eskide kaldı. Bu manada United Biscuits ile pladis çatısı altına giren markalar arasında Jacobs’un benim için çok farklı bir anlamı vardır. 70li yıllarda Davutpaşa’da yeni bir modern bisküvi fabrikası kurduğumuz zaman kraker üretmek istiyoruz. Fabrikada kraker üretimini deniyoruz, ama olmuyor. İyisi  mi bir bilene sormak?  O zamanlar TUC diye çok meşhur bir kraker var. Bu bisküvinin yegane imalatçısı ve teknolojisinin sahibi Mösyö de Beukelaer diye bir adammış. Fabrikası Belçika, Hollanda sınırında. Babam da randevu alıp gitmiş. Fakat Mösyö de Beukelaer, öğle şekerlemesi yaptığından babamı ve yanındaki kuzenimi bekletmiş. Neyse uyanmış ve bizimkiler Türkiye’de kraker yapılamadığını ve bir tesis kurmak istediklerini söylemişler. “Nasıl yapabiliriz” diye sormuşlar. De Beukelaer demiş ki:  ‘”Cironuzun yüzde 4’ünü lisans bedeli olarak isterim.“ Yani üstelik bunu satıştan istiyor, kardan istese verecekler. Zaten o kadar kar edilecek mi? O da belli değil. Daha da ötesi Türkiye’den  istediği yüzde 4ü nasıl ödeyeceğiz. Türkiye’deki yasalar müsait değil. Ticari şartlar, sair sorunlar var. Bunları izah etmişler, fakat Mösyö de Beukelaer yanaşmamış. Yani iş olmadan, dönmüşler.

Sonra neyse ki, The International Executive Service Corps diye bir organizasyondan ABD’den destek aldık. Bu kuruluş sanayisi gelişmekte olan  ülkelerin şirketlerine uzman sağlayan bir vakıf gibi çalışırdı. Yurtdışında başarılı olmuş, emekli yöneticiler genellikle hanımlarıyla birlikte belli bir ücret, o derneğe belli bir bağış ve masrafları karşılanmak üzere gelip, bize ülkemizde ihtiyaç duyduğumuz konular hakkında yardımcı oluyorlardı. IESC’den Richard Scheneider diye bir uzman geldi. Adam gerçekten de bir seferde krakeri yapmayı başardı.  Biz onun adını Taç Kraker koyduk. Türkiye’de çok sattığımız klasik bir ürün oldu.

Gel zaman git zaman, Mösyö de Beukelaer’in vermekten imtina ettiği TUC’un teknolojisi bir yana TUC markası da İngiltere’de bizim oldu. Bir tür endüstriyel kader olmalı. Nasip!

Böyle hikayemiz çok. 1980’lerde ürünlerimizi çeşitlendirmemiz gerekiyor, ancak o ürünleri dış etkilerden koruyacak halkın jelatin, film diye bildiği BOPP esnek ambalajla mümkün. Ancak Türkiye’de imalatı yok. Bu yatırıma niyetlenen de yok. Mecbur biz kendimiz yapacağız. Babam fizibilite yaptırmış, bakmış ki, 10 milyon dolara ihtiyaç var. 10 milyon dolar o gün için çok büyük bir meblağ. Dünya Bankası da gelişmekte olan ülkelerin sanayilerini kalkındırmak için kredi veriyor. Dünya Bankası’na gitmişler. Projeyi anlatmışlar.  Banka uzmanları projeye inanmamış. Krediyi vermemişler. Sonunda yerli ve yabancı ortaklar bulunup Polinas kuruldu.  Derken aradan yıllar geçti. Bir gün uçaktayken, yanıma bir adam geldi. “Siz Sabri Bey’in oğlu musunuz?” dedi. Evet deyince, “Babanız bizden Polinas için kredi istemişti ve biz vermemiştik. 5.000 ton satamazsınız demiştik, şimdi görüyoruz ki, 50.000 ton üretim var. Yanlış yaptık” demişti. Sonra da babama selamlarını gönderdi. Bugün ülkemizdeki tesislerden sadece biri olan 100 bin ton kapasiteli Polinas, beş kıtada 65’den fazla ülkeye yüzlerce firmaya satış yapıyor.

Yabancı kültürlerle alışveriş konusunu çok yakın zamanda başka bir yazımda anlatacağım ama şunu zikredeyim; Japonlarla olan bir pazarlığımın en son aşamasında, baktım istedikleri rakamı veremeyeceğim, yani teklifim onların istediği rakamın altında kalacak, söyleyeceğimi söyledim ve sustum. Ne deseler hiç cevap vermedim. Teklifimin çok düşük olduğunu söylediler, hatta bir  önceki anlaşmalarımızdan söz ettiler, çünkü benim fiyatım daha önce ödediklerimizden düşüktü, yine sustum. Uzun bir süre sessizlikten sonra komite başkanı yaşlı Japon Başmühendis “Beyefendi sizin kadar iyi pazarlık yapan görmedik, teklifinizi kabul ediyoruz” dedi. Jujitsu çalışmıştı, eh ben de gençliğimde judocuydum zaten!

Özetlersem bunca deneyimden sonra pazarlığın öncelikle tam bir uzlaşma sanatı olduğunu düşünüyorum. Pazarlıklar sırasında yaptıklarıma baktığımda da bu konudaki yazılan çizilenle uyumlu davrandığımı görüyorum. Ben şahsen pazarlıkta daima kazan/kazan (win/win) olmasına gayret ederim. Her pazarlığın, Fisher ve arkadaşlarının dediği “dip noktası” yani son “kanırtma noktası” bulunur.  Bunu yapmam, yani oraya inmem bırakırım. Yani karşıdakinin BATNA’sına özen gösteririm. Bu kitaplarda yazmaz. Böyle yaptığınız zaman masanın karşı tarafındaki kişi memnun olur. Belki o kanırtma noktasında, kazandığı 50 bindir, pazarlıkta  ise milyonu bırakmıştır ama o 50 bin onu mutlu eder. Pazarlığın sırrı budur.

Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez

Kaynakça:

(1) Fisher, R. and Ury, W. (1991). Getting to Yes,  Penguin;  Fisher R. vd. (2016).Evet, Bilgi Üniversitesi yayınları. 

(2) Deepak, M. ve Bazerman M. H. (2007). Negotiation Genius, Bantham.

(3) Deepak, M. (2017). Negotiating the Impossible, Berrett-Koehler. 

(4) Shapiro, D. (2017).Negotiating the Nonnegotiable, How to resoşve your Most Emotionally Charged Conflicts, Penguin Books.

(5) Weiss, J.N. (2020). The Book of Real World Negotiations, Wiley.