Evden çalışma (working from home), uzaktan çalışma (remote working) ya da tele-çalışma (tele- working) yeni bir konsept değildir. Koronavirüs salgını’ndan önce işletme dünyasında dijital devrimle birlikte giden bir tele-çalışma evrilmesi söz konusu idi. Bu evrilme koronavirüs salgını nedeniyle devrime dönüştü ve neredeyse bir gecede Türkiye dahil tüm dünyada ofisleri boşalttı, eve taşıdı.
Stanford Ekonomi Profesörlerinden Nicholas Bloom, 2015 yılında yaptığı ve prestijli bir dergide yayınladığı alan deneyi ile yolda geçen süreleri azaltması, ofis siyasetini bitirmesi ve iş-özel hayat dengesini sağlıklı hale getirmesi nedeniyle tele-çalışmanın iş performansını artırdığının kanıtlarını ilk ortaya koyan bilim adamı oldu. İroniktir, Bloom koronavirüs salgını nedeniyle tele-çalışmaya geçti ve yaklaşık iki aydır 4 yaşındaki oğlu ve eşi ile birlikte evden çalışıyor, Stanford’daki öğrencileriyle teknoloji aracılığı ile ders yapıyor. Peki içinde yaşadığı gerçek deney Bloom’un tele-çalışma konusundaki görüşlerini değiştirdi mi? Eğer bu yazıyı sonuna kadar okursanız değişip değişmediğini öğrenecek ve çok şaşıracaksınız.
BUGÜNKÜ OFİSLERİN DOĞUŞU
Gelin önce, dijital dönüşümün tarihini herkes artık ezbere biliyor ama daha az kişinin bildiği tele- çalışma “evrilmesinin” nereden beslendiğini anlamak için “ofis dünyasının” geçmişine uzanalım. Dünyada bildiğimiz anlamda ilk ofis binası, sanayi devriminin de etkisiyle 1822’de Londra’da kurulan Doğu Hindistan Şirketine ait idi. Adından da anlaşılacağı üzere Doğu Hindistan Şirketi İngiltere’nin imparatorluk dönemi ile bağlantılı bir şirketti (1). İlginçtir o tarihten sonra dünyada bütün imparatorluklar yıkıldı ama önce ofis daha sonra plaza imparatorlukları her ülkede egemenliğini bugüne kadar sürdürdü. Ülkelerin en görkemli gökdelenleri plazalar oldu. Plazalar bırakalım kurum kimliklerinin parçası olmayı silüetleri ile ülke kimliklerinin parçası haline geldi. Türkiye’nin modern anlamda kurulan ilk ofis binaları ise Ankara’da 1925 yılında İtalyan Mimar Gulio Mongeri tarafından inşa edilen Ziraat Bankası Genel Müdürlüğü ile yine aynı mimar tarafından Ankara’da 1929 yılında inşa edilen İş Bankası Genel Müdürlüğü’dür.
OFİSLER NE ZAMAN PLAZAYA DÖNÜŞTÜ?
“Ofis” sözcüğü İstanbul’da Levent-Maslak bölgesinde 1980’li yıllarda inşa edilen iş binalarına “Plaza” denmesiyle dönüştü. Bunun ilk örneği de ünlü mimarlar Haluk Tümay ve Ayhan Böke tarafından tasarlanan Yapı Kredi Plaza binalarıydı. “Ofis” sözcüğünden “plaza” sözcüğüne geçiş yapılmasının nedeni ise iş yaşamında egemenliğini arttıran çalışma binalarıyla birlikte dönüşen iş jargonunun bu binaları zihin algısı olarak bir üst düzeye taşıma isteği idi. Aslında bu konudaki zihinsel algıyı değiştirme isteğini sanatçıların “stüdyo” larında da görebiliriz. Her nedense sanatçıların ofisi olmaz. Gerçek anlamıyla bakarsak “stüdyo” lar sanatçıların ofisleridir. Ancak ofis ticari jargonun parçası olduğu için sanatçılar “stüdyo” sözcüğü ile iş yaptıkları yerleri dilsel olarak bir üst düzeye taşıdılar. Ofislerin dönüştürücü gücü aslında binaların kendisinden ya da büyüklüğünden gelmez. İnsanlar bu çalışma binaları sayesinde ailelerinden çok iş arkadaşları ve iş çevresi ile birlikte olmaya başladılar. Yani çalışanların birlikte olma süreleri arttı. Asıl dönüşüm de buradan geldi.
TATİL FİKRİ NEREDEN GELİYOR?
Günümüz toplumlarında esas olan çalışmaktır, tatil yapmak ise çalışılmadığı zaman yapılan birşeydir. Romalılarda ise tatil esastı, tatil yapmadıkları zamanlarda çalışırlardı. Yani ikibin yıl önce normal olan tatil yapmaktı ve adına da latince “otium” deniyordu, tatil yapılmadığı zamanlarda yapılan şeyin adı ise “negotium” du. Bugün iş yaşamı deyince içinde “sektörle bütünleşen aksiyon” söz konusudur. Negotium ise tatilin olmaması, yani hazzın inkarı gibi bir his veren sözcüktü. İşin ilginci de ne biliyor musunuz? Romalıların çalışma için ofisleri yoktu. Taş tabletleri ve taş yontma kalemleri ile aynen şu andaki durumumuz gibi mobil bir iş yaşamına sahiplerdi. İsmi Türkçe’ye Genç Plinius olarak çevrilen, iki bin yıl öncesinin ünlü yazar, avukat ve siyasetçisi, arkadaşı Tacitus’a bir mektup yazarak çalışma yaşamı konusunda müthiş bir yöntem önermiş: “Sevgili Tacitus, yaban domuzu avına mutlaka yanına tablet ve kalemini alarak gitmeli ve avlanırken çalışmalısın. Akıl avlanırken aktif hale geldiği için kesinlikle çok daha iyi çalışıyor!” (2).
Aslına bakarsanız üç büyük dinde de çalışmak esastır. İlkel kültürlerin tamamında bugünkü tatil anlayışı yoktur. Ancak gerek sosyal ilişkiler gerek dini anlayışlar nedeniyle zamanla kutsal gün tatilleri başlamıştır. Örneğin Yahudilikte hafta tatili dini menşeli olup Cuma akşamı güneş battıktan sonra başlar ve Cumartesi akşamı sona erer. Hıristiyanlıkta hafta tatili Pazar günüdür ve dini ayinlere ayrılır. İslâm tarihinde ise hafta tatili kavramı yoktur. Esasen İslâm dini insanın gücü yettikçe çalışmasını tavsiye eder. Cuma bile dinî tatil değildir. Kur’an-ı Kerim, Cuma namazı kılınırken alışverişi bırakmayı, namaz kılındıktan sonra yeryüzüne dağılarak Allah’ın lûtfundan rızkını aramayı buyurur (3). Günümüzde bazı İslam ülkeleri hariç bütün dünyada Cumartesi ve Pazar resmi tatil günleridir. Bugün tatil yaparken çalışmak değil, çalışırken tatil yapmak ve kendini ödüllendirmek esas!
OFİS ÇALIŞANLARI NE HİSSEDİYOR?
Bugünün ofis ya da plaza çalışanları kendilerini ne kadar ödüllendirilmiş hissediyor acaba? Artık bu hisler İnsan Kaynakları bölümleri tarafından ölçülüyor ve onlara bu duyguyu verebilmek için programlar uygulanıyor. Bu ölçümlerin, uygulamaların geçmişi ise 1900’lerin başına uzanıyor. Sanayi Devrimiyle birlikte bilimsel yönetim devri başladı. Önce fabrikaları verimli ve etkili kullanmak için F. Taylor’un hareket ve zaman ölçümlerine başvurulurken daha sonra aynı yöntem ofislerde yüksek performanslı yaşamı sağlamak için kullanıldı (4). Bu amaçla yapılan birçok çalışmada çalışanların gözlemlendiklerinde daha iyi performans gösterdikleri bulununca açık ofisler doğdu. Bugün açık ofis anlayışı hala devam etse de zaman içinde farklı açık ofis anlayışları da denendi. Örneğin 1939 yılında açık ofisler statü ayrımını arttırıyor diye bu sınırları ortadan kaldıran, mutfak ve benzeri ortak kullanım alanların olduğu açık ofisler ortaya çıktı. Daha sonra daha da ileri gidildi ve Almanya’da doğan Bürolandschaft açık ofis modeline geçildi. Bu modelde ise ofis yerleşiminde düzensiz geometri ve organik dairesel modeller kullanmak suretiyle çalışanlar arasında iş akışı ve iletişim geliştirilmesi hedeflendi. Ancak bu yöntem ofislerde verimsizliği arttırdığı için eleştirildi ve bu kez “Eylem Ofisi” adı verilen bir anlayışla sorun çözülmeye çalışıldı. Ama bu tip ofisler çalışanlar her ne kadar özelleştirilebilir alan sağlasa da etkileşimi minumuma indirdiği için hala eleştiriliyor. 1980’lere gelindiğinde ise işverenler maliyeti odaklarına alarak “Kübik Çiftlik” adı altında aynı alanı küçük panellerle ayıran modele geçtiler. Bu model de tekdüze bir görüntü nedeniyle yaratıcılığı ve enerjik çalışmayı ortadan kaldırdığı için eleştirildi. 2000’lerden sonra ise büyük şehirlerde yaşamanın verdiği stres, işe gelip giderken geçirilen zamanın fazlalığı, artan rekabetin getirdiği yoğunluk nedeniyle işte geçirilen zamanı kaliteli hale getirme çabaları ortaya çıkmıştı. Oyun alanları, kafeler, açık mutfaklar, meditasyon odaları, havayı temizleyen ve oksijeni arttıran bitkiler bunlardan bazılarıdır (5).
Günümüze geldiğimizde “açık ofis – kapalı ofis ve verimli çalışma” tartışması hala devam etmektedir. Bir taraf gürültü yaratması ve kişisel alanın sınırlı olması nedeniyle açık ofisleri eleştirirken, diğer taraf kapalılığın gizli tembelliğe yol açtığı konusunda ısrarcıdır. “Peki bu konuda çalışanlar ne düşünüyor?” diye sorduğumuzda ise karşımıza 2019 U.S Workplace Survey çıkıyor. Bu araştırmaya göre çalışanların % 77’si ofislerinde hem ortak alanların hem de kendi başlarına çalışıp vakit geçirebilecekleri özel alanların olmasını istiyor (6). İşte tam bu noktada son 10 yılda trend olan, görünüşte dijitalleşmenin sonucu olarak ivme kazanan “start- up” şirket kurma anlayışı ile yaygınlaştığı sanılan, ABD’de WeWork, Türkiye’de Kolektif House, Workinton gibi paylaşımlı ofislere dikkat çekmek gerekiyor. Bu tür ofislerin yayılmasının altında yatan asıl neden dijitalleşme değil, çalışanların ofislerinde hem ortak alan hem de kişisel alan istemelerdir.
Diğer yandan Romalılardan 2000 yıl sonra ulaştığımız medeniyet seviyesinde; sanayileşme, iletişim ve dijitalleşme çağının başlaması ve büyük şehirlerde yaşamanın zorlaşmasıyla daha az çalışmak ve iş yaşamı ile özel yaşam arasında denge kurmak çok önemli hale geldi. Daha doğrusu Koronavirüs salgını nedeniyle plazalar boşalana kadar önemli hale gelmişti. İşverenler değişen nesillere evlerindeki konforu sağlamak, yeni iş yerini çekici hale getirmek, iş yerinde geçen süreyi arttırmak için bedava yemekhaneler, bedava atıştırmalık büfeleri, kafeler, inovasyon odaları, kütüphaneler inşa etmeye başlamışlardı. Ama işverenlerin canını sıkan bir eğilim de baş göstermeye başlamıştı. İş yerinde maliyetlerin artışı ve konforun getirdiği tembellik! (7). Bunun nedeni ofislerde çalışmanın ana nedeninin “işleri bitirmek” olmaktan çıkmaya başlamasıydı. Plazalar hızlı ve verimli çalışmaya yardımcı olmaktansa konforlu toplantı odalarında gereksiz toplantılar yapan, jargon üreten, az iş üreten yerler haline gelmeye başladı. Bugün F.Taylor’un hareket – zaman etüdleri yeniden yapılmaya başlansa, birçok uzman, sonuçların oldukça can sıkıcı çıkacağı konusunda hemfikir. Diğer hemfikir oldukları konu ise çalışanlarının çoğunluğunun aslında yaptıkları işleri günlük iki saatlik bir çalışma süresi içinde bitirebilecekleri gerçeği.
TOPLANTILAR NE ANLAMA GELİYOR?
2014 yılında Bain&Company’nin yaptığı araştırmada birçok yöneticinin haftada 20 saatten fazla toplantıda zamanını geçirdiği bulundu. Ama önemlisi şu: bu toplantılar o yöneticinin hedefleri ve karlılık açısından yapması gerekli olmayan toplantılar!
Perlow, Hadley ve Eun’un HBR’de 2017 yılında yayınlanan “Stop the Meeting Madness” isimli makalelerine göre (8) 1960 yılından önce toplantılar yöneticilerin haftada 10 saatten az zamanının alıyordu. Bu rakam 2017 yılında 23 saate çıktı. Aynı makalede araştırmacılar 182 üst yönetici ile yaptıkları anketin de sonucunu verdiler. Sonuçlara göre yöneticilerin % 65’i toplantıların onları işleri bitirmekten alıkoyduğunu, % 71’i toplantıların verimsiz ve etkisiz olduğunu, % 64’ü düşünme sürecinde derinleşmeyi engellediğini ve % 62’si de takımlarını yakınlaştırmak, biraraya getirmek için fırsatların kaçmasına neden olduğunu söylediler.
Yıldız Holding’in duvarlarında kurucumuz Sabri Ülker’in toplantılar konusundaki ilkeleri çerçeveli bir şekilde asılı bulunmaktadır. Sabri Bey verimli toplantı yapmak konusunda çok hassastı. İlkelerini kısaca öyle özetleyebiliriz : Zamanında başlanır, gündeme sadık kalınır, herkes görüşünü söyler, toplantı hiçbir nedenle kesilmez, eleştiriler yapıcı olur, dinlemek önemlidir, net kararlar alınır, belirlenen sürede biter, sonraki toplantının tarihi ve gündemi mutlak belirlenir. Bugün bu kurallara bir de “toplantıda verilen stratejik kararlara yönelik aksiyonların kimin, hangi tarihe kadar yapacağı belirlenir” eklenmiştir. Önemli olan toplantıların toplantı yapmış olmak için yapılmaması, mutlaka bir stratejik karar almak ya da bir sorunu çözmek için yapılmış olması önemlidir. İnsanların günlük rutin işlerini yaparken karşılaştığı sorunlarını çözmek için ise toplantı yapılmaz. Böyle yaklaşılırsa verimli toplantı yapılmış olur.
TELE-ÇALIŞMA ve TELE-ÇALIŞMA GRUBU NASIL DOĞDU?
Yukardaki tartışmalardan da anlayacağınız üzere tele-çalışma düşüncesi iş dünyasına koronavirüs ile girmiş bir düşünce değildir. Yıllar içinde daha hızlı, daha verimli ve daha az maliyetli iş üretme amacının peşinde koşan iş dünyası ve akademisyenlerin zaten araştırmalarıyla zeminini yapmaya başladıkları, küçük girişimcilerin, serbest çalışanların maliyet düşürme zorunluluğu ile “ev-ofis” çalışma düzeniyle yaygınlaştırdıkları bir sistemdi.
Tele-çalışma yönteminin iş sonuçlarına yönelik ilk bilimsel çalışma, 2015 yılında Quarterly Journal of Economics’de yayınlandı (9). Stanford Ekonomi Profesörlerinden Nicholas Bloom yaptığı ilginç bir alan deneyi ile tele çalışmanın yolda geçen süreleri azaltması, ofis siyasetini bitirmesi ve iş-özel hayat dengesini sağlıklı hale getirmesi nedeniyle iş performansını artırdığını ortaya koydu. Bloom alan deneyini Çinli seyahat şirketi Ctrip’in 1000 çalışanı üzerine yaptı ve 9 aylık tele-çalışma şeklinin %13 performans artışı sağladığını buldu. Bu her çalışan için extra 1 gün fazla çalışma ve % 50 işi bırakma oranında gelişme anlamına geliyordu. Deneyde 4 gün tele-çalışma 1 gün ise mutlaka ofiste çalışma zorunluluğu vardı. Bloom’un araştırma sonucunda vurguladığı çok önemli bir nokta şudur: Araştırmaya katılan 1000 çalışandan 500’ü tele-çalışma için gönüllü olmuşlardı. Söz konusu 500 çalışandan % 50’si 9 ay sonra ofiste çalışmaya geri dönmek istedi. Bunun nedeni verimsiz çalıştıklarını ve ruh sağlıklarının bozulduğunu ifade etmeleriydi.
Yıldız Holding’de gönüllülük esasına dayalı Disruptive (Alt Üst Etme) Çalışma Grupları oldukça yaygındır. Bu grupların amacı yeni bir duruma şirketi kısa sürede adapte edebilmek için kalıcı bir şekilde iş yapış şeklini değiştirecek fikirleri üretmek, onları projeye dönüştürerek üst yönetime bu projelerin yapılabilirliği konusunda bilgi vermektir. Koronavirüs salgınının ilk günlerinde de yeni duruma holding çatısı altındaki tüm şirketlerimizi adapte edebilmek için yine gönüllülük esasına dayalı global bir çalışma grubu oluşturduk. Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu adını verdiğimiz bu grubun çağrısıyla tüm dünyadaki şirketlerimizden 82 proje fikri geldi. Bu fikirler Çalışma Grubu tarafından 3 Atölye grubu çalışmasında değerlendirildi. 66 fikir doğrudan tele-çalışma ile ilgili bulundu, bunların 9’u taslak fikir olarak ayrıldı. Kalan 57 fikir birleştirilerek 44 proje (Dijital Yeterlilik ve İletişim 15, İş Geliştirme ve Yönetme 22, Kültür ve Büyüme 7) fikrine indirildi. Daha sonra tüm proje önerileri Çalışma Grubu tarafında derecelendirildi. Burada ilginç olan Tele-Çalışma Disruption Grubu’nun tüm çalışmalarını tele-çalışma yoluyla yapmasıydı. Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan projelerin neredeyse tamamı bu yazıda belirttiğimiz Tele-Çalışmaya yönelik akademik ve uygulamalı araştırma sonuçları paralellik göstermektedir. Örneğin 6 tanesi uzaktan çalışanların motivasyonları arttırmak ve ruh sağlıklarını korumaya yönelik projeler olması nedeniyle Bloom’un bulguları ile örtüşmektedir. Bu projeler şunlardır:
Ezgi Doğan (pladis Ülker); Uzaktan çalışanların ofisteymiş gibi hissetmeleri için görüntülü sosyalleşme toplantıları düzenleme. Gül Şenay (Şok Marketler); Çalışma motivasyonunu sürekli canlı tutmak için Dijital Event Takvimi oluşturma ve içini doldurma. Raşit Çebi (Bizim Toptan); İş ve yaşam dengesini oluşturmak için home office yazılımı geliştirme. Amy Zuckerman (Godiva); Çalışanları sürekli aktif tutmak için Wellness App’i geliştirme. Annie Young Scrivner (Godiva); Beauty (Güzellik) App’i kullanma. Caroline Le Roch (Godiva); Bağlılığı arttırma amaçlı işlerin yapılış şekli, performansını geliştirme konularında eğlenceli, ödüllü sanal oyunlaştırma (online social gaming) yazılımı geliştirme.
Aşağıdaki proje önerileri de daha iyi iletişim yoluyla motivasyon arttırıcı projeler olarak görülebilir:
Mahmut Sami Mülayim (Önem Gıda); Çalışanların bilgi ihtiyacını karşılayacak dijital kütüphane oluşturulması. Onur Moralar (g2meksper); Görüntülü toplantıları daha gerçekçi yapmak için AR‘den (arttırılmş gerçeklik) yararlanılması. Mehmet Fatih Devrim (CCC); Fabrikaları VR (sanal gerçeklik) ile gezecek bir sistemi kurulması. Carlos Canals (pladis NA & Canada); Ürünlerimizin satışının yapıldığı tüm satış noktalarını sanal takip yazılımı ile izleyip kampanya ve aktivitelerin daha verimli planlanması (SOYA), bunun Vispera ile geliştirilerek değişik satış bölge ve kanallarında kullanılması Deniz Teymur (g2mEksper) Sanal ofis ve müşteri ziyaretleri.
Benzer şekilde Roza Altın (Önem Gıda)’ın proje önerisi ise merkez ofiste evden çalışmayı destekleyecek, takım ruhunu ve aidiyeti arttıracak şekilde ortak alanların geliştirilmesi, bu alanların teknolojik donanımı, görev yönetimi için uygun donanım ve yazılımların seçimini ve kullanılmasının sağlanmasını içerir. Ayrıca Roza Altın ve Özge Demirkol Mete (g2mEksper) farklı nesillerin bir arada uzaktan çalışabilmesi için bir kültür değişim programının uygulanmasını ve özgün-uzaktan eğitim programları ve değişim elçileri ile kültür değişiminin sürdürülmesini önermektedir.
Gallup’un 2012 yılında yaptığı geniş çaplı bir araştırmaya göre de haftada 5 günün 4’ünü tele- çalışma yoluyla geçiren çalışanların işlerine bağlanma eğilimin arttığı bulundu (10). Yine aynı araştırmada 500 kişilik bir şirkette haftada 3 gün tele-çalışma yapılırsa %5’lik işine daha fazla bağlanmanın çalışan başına yılda 3bin dolar, bağlanma %15’e çıkarsa çalışan başına 8bin dolar tasarruf sağladığı ortaya çıktı.Tele-çalışma yönteminin çevresel anlamda sürdürülebilirliğe katkı yaptığını gösteren çok sayıda Gallup araştırması da var. Örneğin 2015’te Xerox, evden çalışanların 92 milyon mil daha az araç kullandıklarını ve bunun da 41.000 ton daha az karbondioksit ürettiğini raporladı. Aynı şekilde Sun Microsystems OpenWork programında 24.000 kişi evden çalışmaya başladığında 32.000 ton karbondioksitin havaya karışması önlendi.
Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na gelen önerilerden biri de Sanne Wolters’e (pladis Europe) aittir. Öneri dünyadaki en iyi uygulamaları analiz etme, bu uygulamaların Yıldız Holding’e en iyi uyan yönlerini almayı kapsıyor. Gallup araştırmasından da anlaşılacağı üzere çok sayıda şirket tele-çalışma uygulaması başlatmıştır. Bu projeleri incelemek yapılacak hata sayısını azaltacaktır.
Yazının başında da belirttiğimiz gibi koronavirüs salgını iş dünyasında devrime dönüştü ve neredeyse bir gecede tüm dünyada ofisleri boşalttı, eve taşıdı. Elimizde dünya ölçeği de dahil olmak üzere beyaz yakalılardan kaç kişinin evden çalıştığını gösteren bir araştırma yok. Kadir Has Üniversitesi’nin yapmış olduğu Kamuoyu Araştırmasına göre toplumun %76’sı Covid-19 nedeniyle işine gitmiyor. Ama bunların evden çalışıp çalışmadıkları belli değil. Webrazzi isimli internet sitesinin twitter üzerinden oluşturduğu ankete ise 14.942 kişi oy kullanmış. Bu ankete göre evden çalışanların oranı %44. Kuşku yok ki bu sonuç da örneklem ve değişkenler kontrollü olmadığı için genellenebilecek bir sonuç değil. Ama bildiğimiz büyük, küçük çok sayıda şirketin dönüşümlü de olsa evden çalışma sistemine iki aydır geçtiği.
Tam bu noktada isterseniz iki aydır, 4 yaşındaki oğlu ve ailesi ile evden çalışan Prof. Bloom’un evden çalışma konusundaki düşüncelerinin değişip değişmediğine yer verelim. Aslına bakarsanız değişmemiş, ama daha netleşmiş (11). Bloom’a göre koronavirüsü nedeniyle yaşadığımız evden çalışma normal dönemde yapılacak evden çalışmadan dört yönden farklılık arz ediyor: 1) Çocuklar/Aile, 2) Çalışma yeri kısıtları, 3) Mahremiyet, 4) Gönüllülük. Bu nedenle de koronavirüs dönemi sonuçları normal dönemde evde çalışma sonuçları ile karşılaştırılamaz. Bloom, normal bir dönemde ailenin diğer üyelerinin işlerinde ya da okulda olacakları için çalışanın performansının artacağına vurgu yapıyor. Bloom tele-çalışmadan tam sonuç alınması için mutlaka çalışanın kendi tercihiyle ve koşullarını değerlendirerek evden çalışmasının esas olduğunu öncelikle ifade ediyor. Bloom iş verimliliğin sağlanabilmesi için evin bir odasının “ofis” olarak düzenlenmesi gerektiğine, gün boyunca çalışma saatleri içinde bu odaya sadece çalışanın girmesini; yatak odasında, oturma odasında, televizyonun karşısında, kıyıda köşede çalışmanın “tele- çalışma” olmadığının altını çiziyor. Yine Bloom’a göre haftada 1 gün ofis çalışması şart.
Çünkü yüz yüze temas olmadan yaratıcılığın ve inovasyonun olması mümkün değil. Çalışan iş yerine giderek iş yeri kimliğine bir gün de olsa bürünmeli ve kişisel iletişim deneyimi ile kişisel kimyasını ortaya koymalıdır.
TELE-ÇALIŞMA NİÇİN BENİMSENDİ?
Sonuç olarak bu şartlar sağlanır, işletme de bilgi teknolojilerine yatırım yaparsa yolda çalışanlar geçen süreyi azaltmak için, işverenler maliyetleri azaltmak ve performansı yükseltmek için tele- çalışma seçeneğini tercih edeceklerdir. Bloom’un başarı için üzerinde özellikle durduğu başka bir konu ise yöneticilerin evden çalışan takımları için düzenli bir şekilde kontrol mekanizmasının kurulmasıdır. Bu arada Bloom tele-çalışma sisteminin daha verimli ve tüm sektörlerde uygulanması için yasa ve yönetmeliklerde değişimler gerektiğini de belirtmektedir. Bloom’un, evden çalışmayı kendi denedikten sonra vazgeçilmezliğini vurguladığı gibi, ev ve buna bağlı ofis çevresinin ve ofis araçlarının düzenlenmesi evden çalışma projelerinde çok önemlidir.
YILDIZ HOLDİNG ÇALIŞANLARI NE YAPMAK İSTİYOR?
Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na da aynı konuyu öneren çok sayıda proje önerisi geldi. Bu proje önerileri şöyle özetlenebilir.
Işıl Bük (Bizim Toptan), Yasemin Doğan (Şok Marketler), Ömer Karadaban (g2meksper), Doğa Ünay (pladis) ve Raşit Çebi (BizimToptan); Tele-çalışmadan istenen verimi alabilmek için adayın ev ortamının evde çalışmaya uygunluğunun değerlendirilmesi; ev ortamının ofis haline getirilmesi, ofis araçlarının sağlanması için yapılması gereken çalışmalar ve aynı kişinin ofis çalışması için geldiğinde ofis ortamının ve araçlarının tele-çalışma şekline uygun hala getirilmesi ve bu yapılırken verimlilik ve maliyet tasarrufu sağlayacak şekilde geliştirilmesi.
Prof. Bloom’un sözünü ettiği, yöneticiler tarafından takımların düzenli olarak kontrol edilmesi başlığında ise Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na gelen projeler oldukça tatminkardır:
Yahya Ülker (Yıldız Holding), Ezgi Doğan (pladis Ülker); Asana ile günlük, haftalık, aylık görevlerin takibinin yapılması ve smart KPI’ların konması. Hamide Güven Şen (Bizim Toptan); Günlük, haftalık aylık veri üretilmesi ve değerlendirilmesi yoluyla performans sistemi oluşturulması. Gökçe İçer (Bizim Toptan), Utkan Menteş (Most Teknoloji), Özge Demirkol Mete (g2mEksper); Söz konusu performans sistemin Yıldız Holding’e özel yazılım haline getirilmesi. Huriye Akçetin (pladis Global); Bazı rollere uygun adayların bulunamadığı durumlar için farklı ülkelerden global bir yetenek havuzu yaratılması.Buna ek olarak belirlenmiş alanlarda uzmanlardan oluşan global bir havuz oluşturulması ve bilgi / danışma ihtiyacı olanların bu havuzdan danışmanlık alması. Önder Sami Atay’ın (CCC); Proje bazlı saatbaşı ücretle görev yapacak harici bir ekip ve bununla ilgili performans sisteminin oluşturulması Raşit Çebi (Bizim Toptan), Mustafa Kabakçı (pladis); Şirket içinde günlük rutin özellikle IT sorunlarına yönelik “sık sorulan sorulara çözüm” App’i geliştirilmesi.
Halen son iki aydaki büyük evden tele-çalışma döneminin ayrıntılarını ve çalışanlar üzerindeki etkilerini ortaya koyan akademik çalışmalara sahip değiliz. Sadece elimizde bir “görev yönetimi” App’i olan Slack’in internet üzerinden 2877 çalışanla yapmış olduğu anket var (12). Slack’in anketine göre yetersiz süreç yönetimi ve yetersiz iletişim, aidiyet duygusu eksikliği, yalnızlık ve izole edilmişlik duygusu tele-çalışmada verimliliği azaltan faktörler. Evden çalışanlar teknoloji aracılığıyla iletişimi oldukça yorucu buluyorlar. Ancak ilk bir ay sonunda değerler yükseliyor. Daha deneyimli hala gelenlerin %60’ı daha iyi performans gösterdiklerini ifade ediyorlar. Slack’in araştırmasından çıkan önemli sonuç şu: Eğer kurum ve çalışan arasında güven varsa, kurum amaçlarını net olarak ortaya koymuş ise, çalışan yaptığı işin bütün içindeki yerini görebiliyorsa, kurum doğru ve pratik teknoloji yardımıyla iletişim ve işbirliği kurup çalışanı izole edilmişlik duygusundan kurtarıyorsa tele-çalışma düzeni iş tatmini üreterek verimliliği arttırmaktadır. Bu noktada da Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan aşağıdaki proje önerilerinin işin bütününü gösterme, iletişim ve işbirliği sağlama, hızlı çalışma açısından çok doğru öneriler olduğunu ve iş tatmini sağlama yoluyla verimliliği arttırmaya katkıda bulunacaklarını söyleyebiliriz:
Selçuk Güler (CCC); Hammaddeden nakliyeye kadar tüm operasyonların uzaktan izlenecek şekilde bir ekranda görülmesi ve izlenebilirliğin sağlanması. Altuğ Akbay (pladis TR satış; Yapay zeka yoluyla veri analizini kullanarak bir araya gelmeden aktivite ve kampanya süreçlerinin planlamasını ve onaylanmasını içine alan bir yazılım geliştirilmesi ve robotik süreçlere uygulanması. Abdülbaki Keskin (Yıldız Holding); Daha hızlı, daha örgütlü toplantı yapıp takip edebilmek ve daha hızlı karar almak için günlük toplantı düzenleme sistemi kurulması ve bunun görev yönetimi sistemleri ile birleştirilmesi. İbrahim Yamaç (CCC); Uzaktan imza sistemi oluşturulması. Yusuf Levent (pladis Horizon); Kağıt israfını azaltmak, zaman kazanmak ve herşeyi kayıt altına almak için uzaktan onay sitemi oluşturulması. Mehmet Fatih Devrim (CCC); Kimin nerede, ne zaman çalıştığını görmek için uzaktan çalışma takvimi oluşturulması. Recep Ali Yılmaz (Bizim Toptan); Şirket içi / masa üstü telefonları Teams’e taşıyarak mobil olarak dışardan telefon bağlantısı alınması ve böylelikle tüm iletişim kanalların aktif olması. Sercan Güleryüz (Horizon); Saha temsilcilerinden uzaktan gerçek zamanlı saha bilgisi alma ve görev atama yazılımı geliştirilmesi. Serhat Yunsuroğlu (Önem Gıda); Uzaktan fabrika yönetim sistemi geliştirilmesi
Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan proje önerilerinden bazıları Yıldız Holding’e özel ve onun farklı yönlerini ele alarak onu farklılaştıracak proje önerileridir:
Adem Yılmaz Yavuz (Yıldız Holding); GOYA’yı uzaktan çalışmaya uygulayacak platform geliştirilmesi. Amy Zuckerman (Godiva); Konuştuğunuz dile göre alt yazı veren çeviri App’i geliştirilmesi. Henüz taslak konsept halindeki aşağıdaki 3 projenin hayata geçirilmesi için öneri sahipleri önerilerini geliştirmeleri için bilgilendirilmeli ve kendilerine gereken destek verilmelidir: Aylin Kadirdağ (CEO Ofis); Bağlantılı İş Yeri, Zafer Uçar (pladis); Uzaktan Satış, Enes Önder/Ömer Beddur (Biskot Karaman); Performans Yönetimi/Risk Önleme.
Ofislerin gelişim tarihi, dijitalleşmenin getirdiği avantajlar ve büyük şehirlerde yaşamanın getirdiği zorluklar nedeniyle kendine/aileye daha fazla çalışma/zaman ayırma isteği ve koronavirüs salgınının yaşattığı tele-çalışma deneyiminin sonuçlarının olumlu olmasının tüm sektörlerde tele-çalışmayı önlemez şekilde yükselteceği çok açık. Bu dönüşümü başarıyla yaşayacak olanlar kendini çok iyi tanıyıp kendine özgü sistemi kuracak olanlardır. Çünkü bütün şirketlere uygun bir tele-çalışma oyun planı yoktur. Şirketlerin kendilerine uygun planı kendileri yaratmak suretiyle başarıya ulaşmaları gerekir.
SONUÇ
Sonuç olarak yukardaki projelerin ivedilikle hayata geçirilmesi açısından önerilerimiz şunlardır:
1. Tele-çalışma yönteminden verim alınabilmesi için öncelikle şirket desteğiyle evlerde ofis kurulmalı ve malzeme, teknik donanım desteği sağlanmalıdır.
2. Mutlaka tele-çalışan personelin en az 1 gün ofis çalışması olmalı; bu çalışma günü sabitlenmeli ve bu gün doğrultusunda merkez ofis yemekhane, servis gibi hizmetlerin uyarlanması yapılmalıdır. Tele-çalışan personel esnek çalışma saatlerinden yararlanmamalıdır. İmza ve şirket temsil yetkilisi olan çalışanların düzenli olarak ofiste bulunması da sağlanmalıdır.
3. Öncelik tele-çalışma personelinin iş yapış süreçleri, bütünü görmesini sağlayan teknoloji ve yazılım destekleri verilmeli, bu yazılımlar son derece basit olmalı, teknolojik sorunlar ve karmaşıklıklar engel oluşturmamalıdır. Şu anda Teams uygulamasının Yıldız Holding’in genelinde yaygın olarak kullanıldığı unutulmamalıdır.
4. Tele-çalışan personel için günlük, haftalık, aylık performans yönetimi uygulaması uyarlanmalı, bu uygulama üzerinden APG’ler verilmelidir. Kullanılacak uygulamalarda güvenlik ve kolaylık özellikleri en önemli konular olmalıdır.
5. Tele- çalışana işin bütününü gösterme, iletişim ve işbirliği sağlaması, hızlı çalışma yapabilmesini sağlayan destek uygulamalar tele-çalışanın iş yaşamında memnuniyetini arttıran unsurlardır. Eş zamanlı olarak bu projeler devreye alınmalıdır. Global yetenek havuzu oluşturularak işe alım konusuna ve bazı danışmanlık ihtiyaçlarına destek sağlanabilir.
6. Diğer önemli konu tele-çalışanın eğitimi, motivasyonu ve ruhsal durumunun korunması ve düzenli olarak takibidir. Bu uygulamalar da bir an önce hayata geçirilmelidir. Yıldız Holding’de şu anda çalışanlara AI yardımıyla her gün “nasılsınız” diyen bir uygulama vardır. Bu uygulama yine AI yardımı ile yaygınlaştırılacaktır.
7. Tüm sistemler, süreçler, uygulamalar geliştirilirken uygun olan yerlerde yapay zeka analizlerinden, bot’lardan (robotik süreçler) yararlanmak öncelikli ilke olmalıdır.
8. Tele-çalışma’nın kalıcı bir şekilde iş yapış biçimimizin parçası olması, tüm projeler hayata geçirilirken ve sonrasında ortaya konan liderlik kalitesine bağlıdır. Liderler görülür olmalı, net olmalı, iyi iletişim kurmalı, evden çalışanın şirketle bağının kopmaması için karşılaşılan engelleri İK departmanıyla birlikte ortadan kaldırmalıdır. Bu konuda Tele-Çalışma Disruptive Grubu’na tarafımızdan sunulan Uzaktan Çalışmada Liderlik ve Uygulama Sistemi taslağı (Ege Bakış) yol gösterici olacaktır (Ek1).
Not: Başta Altan Sekmen ve Ali Atıf Bir olmak üzere Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubuna katılan ve katkılarıyla çalışmayı zenginleştiren tüm çalışma arkadaşlarıma teşekkür ederim.
Kaynaklar:
1.Catherine Nixey, Death of Office, The Economist, 5 Mayıs 2020.
2.Genç Plinius’un Mektupları, Doğu-Batı Yayınları, 2018.
3.İslam Anskilopedisi 15’inci cilt, s.132-134, 1997
4 Veli Köroğlu, Stratejik Yönetim Açısından Taylorizm Prensiplerinin Zamanımıza Yansımaları, Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, c.14, s.1.
5.R.Cagnol, A Brief History of the Office.http://www.deskmag.com
6.U.S Workplace Survey, Gensler Research Institue, 2019.
7.Corinne Maier, Hello Laziness, Orion Publication, 2014.
8.Leslie Perlow vd., Stop The Meeting Madness, Harvard Business Review, July-August 2017.
9.Nicholas Bloom vd, Does Working form Home Work? Evidence from a Chinese Experiment, The Quarterly Journal of Economics, Şubat 2015.
10. Adam Hickman ve Jennifer Robisaon, Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes. 24 Ocak 2020.
11. Adam Gorlick, The Productivity pitfalls of working from home in the age of Covid-, Stanford News, March 30, 2020.
12. Slack, Remote Work in the age of Covid19, April 21, 2020.
EK-1
Uzaktan Çalışma :
Güven, işbirliği, teknoloji. Sadece biraz daha disiplin gerektirir.
A.Liderler
Tüm Liderler (CEO’dan sahadaki Müdüre kadar) bu önemli dönüşümün başarısında anahtar role sahiptirler. Değişim yönetimi uygulamalarını gözden geçirme ve içselleştirme ile işe başlamalıdırlar. Alana yayılmış bir işgücünde insan ve teknolojiyi birarada yönetme konusundaki stratejilerini geliştirmeliler
Net hedefler belirleme, verimli toplantılar yönetme, net iletişim kurma, takım üyelerinin kişisel ve kollektif güçlü yanlarını dönüştürmede iyi liderlik özellikleri sergileme yönünde ısrarcı olmalılar. En başarılı uzaktan yönetenler iyi dinleyenler, güven ve saygı ortamı yaratanlar, detaylara takılmadan iş yükü ve gelişim konusunu sorgulayanlar, ve iletişim konusunu aşırı önemseyenlerdir.
Görünürlük:
Her organizasyonun CEO/en üst yöneticisi, insanlara güven vermek, onları sakinleştirmek, iyileştirici veya umut verici olmak amacıyla şu anda canlı video konferanslar veya önceden çekilmiş video kayıtlar yoluyla. çok daha görünür olmalılar. Yaratıcı olmalı, iletişim konusunda yeni yöntemler öğrenmeli ve tüm ekibe görünür olmalı, teknolojiyi sonuna kadar kullanmalılar. Üst yöneticilerin destek mesajları verdiği ve çalışanların sorularını yanıtladığı genel katılımlı sanal toplantılar çok yararlı olur. Liderler bu oturumlarda resmi olmak yerine özgün olmalılar.
Netlik:
Ofis hayatının net sınırları olmadan, ekibinizdeki tuttuğunu koparanlar bitmeyen çalışma günleri yaşayıp kendilerini yorabilir ve bundan dolayı dargınlıklar yaşayabilirler. Başarıyı ölçümleyen yeni ve ölçülebilir metrikler paylaşın. Hedef ve rolleri tekrar tekrar netleştirin. Aşağıdaki konular etrafında ekip üyelerinizi dahil ederek ortak bir vizyon oluşturun :
1-Işin genel hedefleri nedir ve her bir ekip üyesi bunlara nasıl katkıda bulunabilir?
2- Her ekip üyesinin ve takımın bütün olarak rolü nedir?
3- Birbirlerine karşı ve organizasyona karşı sorumlulukları nedir?
4- Ne şekilde ve kaç kez birbirleriyle iletişim kurmaya ihtiyaçları vardır nasıl kurmaya ihtiyaçları vardır.
İletişim:
Geleneksel ofis ortamına göre uzaktan çalışanlar arasında daha fazla iletişim hataları olacaktır. Bu yeni çalışma şekline ekipçe başlangıç yapılmalı. Ekip ile birlikte şunları çözün:
1- Kaç kez iletişim kurmalıyız? Video mu, telefon mu veya Slack/Teams/Yammer mı kullanılmalı? Bu sosyal medya sistemlerinden birini kullanmıyorsanız, kullanmalı mısınız? Birlikte çalışmanın en iyi yolu nedir?
2- İnsanların uzaktan çalışmanın nasıl yapılacağını anlamalarına yardımcı olun ve işe yarayacağı konusunda onları rahatlatın
3- Düzenli olarak denetleyin
4- Uzaktan toplantılarınız esnasında şu soruları sorun:Ne yaptın? Ne üzerinde çalışıyorsun? Nerede yardıma ihtiyacın var?
5-Sanal toplantıların yönetilmesi
6- Belirgin kurallarınız olsun (cep telefonu yok, başka işlerle uğraşmak yok gibi)
7- Doğrudan gündem konularına girmeyin, ilk 6-7 dakikayı toplantı başlangıcı olarak görün. Yeni katılanlara, düşük kademedeki çalışanlara ve daha az konuşanlara odaklanın
8- Toplantı notlarınızı e-posta, mesajlarla takip edin.
Sadakat:
Aniden evden çalışmaya başlayanlar kopuk ve yalnız hissedebilirler. Bu da verimlilik ve etkileşimi düşürür. Evden çalışmak psikolojik sağlığı nasıl etkiler? Çalışanların odaklanmış, adanmış ve mutlu hissetmeleri için Liderler ne yapabilir?
1- Koçluk yap, egzersiz yap ve iletişime geç. Yöneticiler aktif şekilde bunun üzerinde çalışmalı. Hiçbir çalışanınız size diğerlerine göre daha az ulaşabildiğini düşünmemeli.
2- Uzaktan calisma, iletişim frekansı azalmamalı. Toplantılar yapmaya alışkınsanız devam edin. Aslında iletişim tüm ekip ve üyeleri için artmalı.
3- Yeni çalışanlar, kritik projelerde çalışanlar ve daha çok iletişim ihtiyacı hissedenler daha çok teketek görüşme talep edeceklerdir, yapilmalidir.
4- Bazıları e-posta, bazıları mesaj, bazıları telefon görüşmesi, bazıları da görüntülü görüşme tercih edecekler. Eğer bu çabayı göstermez ve onlarla istedikleri yerde onların dilinde bu görüşmeleri yapmazsanız, çalışanlarınızla derinlemesine bağ kurma fırsatını kaçırırsınız.
5- Kişisel etkileşim için zaman yaratın – her zamankinden daha önemli
6- Çalışanların sosyalleşmeleri için sosyal medya kullanın. Basit ve popüler bir alternatif çalışanların şaka, gif’ler ve aile fotoğraflarını paylaşabildikleri Yammer, Workplace olabilir.
7-Eğlence, ekip yemeği ve kahve aralarını unutmayın
8-Çalışanlarınızı uzaktan çalışma yaklaşımınızla ilgili geri bildirim vermeleri konusunda cesaretlendirin.
B. Araçlar / Süreçler
Dijital iletişim uzaktan çalışmanın önünü açar, ancak birçok yeni sorunu da beraberinde getirir. Zaman içerisinde gelişen duygusal ve psikolojik kopukluk hissi olabilir. Sanal mesafe arttıkça ekip üzerinde inovasyon verimliliği, güven, iş tatmini, rol ve hedef netliği ve proje başarısı konularında olumsuz etki artar. Teknoloji platformu üzerinde iletişim için açık bir kanal geliştirilmesi:
1- Uzaktan çalışan ekiplere sosyalleşebilecekleri bir ”toplantı yeri” sağlanması : İş dışı sohbetler, büyük duyurular, doğumgünü kutlamaları, yıl dönümleri, terfiler için Yammer ve Workplace kullanılabilir.
2- Uzaktan çalışan ekipler için yüz yüze buluşmalar da önemlidir.
3- Gönüllülük çalışmaları da bağlılık ve morali arttıran diğer etkili bir yöntemdir. Sanal bağış ve yardım kampanyaları ile topluma faydalı olabilirler.
4- Bir paylaşım platformu kurun. Tamamen uzaktan çalışanlar için tecrübelerini paylaşıp birbirlerinden öğrenebilecekleri ortak bir paylaşım platformu, bir topluluk oluşturun. Bu platformun çıktısı alana yayılmış/sanal ekiplerin yetenek eğitimleri için bir kaynak olabilir. Bu topluluk farklı departmanlarla işbirliği yapabilir, bunun için Bilgi İşlem birimi ile ihtiyaçları olacak teknoloji araçlarına ulaşmak için çalışırlar.
5- İnsan süreçlerini uzaktan çalışma gücüne daha iyi adapte etmeye yardımcı olmak için İnsan Kaynakları ile çalışın. Buna, İnsan Kaynakları ile işbirliği yapıp kariyer yolu çizme ve yönetici eğitimlerinde uzaktan çalışan direk raporlayanlar ile nasıl çalışılacağının eğitiminin olmasından emin olmak dahildir. Gelecek çalışmalar için üst yönetim ekibine içgörüler sağlar. 6-Performans Yönetiminizi güncelleyin. İnsanların ne yaptıklarını göremezsiniz. Fakat onları doğru şekilde donanımlandırın, görevler verin, her zaman yaptığınız gibi kontrollerinizi sürdürün ve sizin istediğiniz şekilde üretmelerini bekleyin. Uzaktan çalışanların yöneticileri performans süreci oluştururken şu ana esaslara bağlı kalırlar :
1- Performans değerlendirmesi çıktı esaslı olmalıdır
2- Ekip üyelerine kimin neden sorumlu olduğu net şekilde aktarılmalıdır
3-Her proje ve görev için bir zaman takvimi mutabakatı olmalıdır
4-Tarih geçtiğinde veya problem ortaya çıktığında bahane ve şikayete engel olunmalıdır
5-Hedef belirleme : Performans belirleme ve takibinde sonuç ve KPI’lara odaklanın, aktiviteye değil
6- İzleme : Uzaktan çalışanlara uygun ve düzenli geri bildirim sağlayın. Gelişmeyi düzenli denetimlerle izleyin. Size doğrudan raporlayan çalışanlarla teketek seanslar için uygun zaman planlayın. Geri bildirimleriniz kesin / belirli olsun
7- Performans sorunlarını işaret etmek konusunda proaktif olun, performans gelişimi sağlanana kadar düzenli geri bildirim seansları yapın.
8- Takdir etme : Uzaktan çalışanlarınızın başarılarını takdir etmenin birçok yolu var. Onlara başkalarının olduğu ortamlarda teşekkür edin (mesela Zoom /Teams kanallarında), böylelikle çalışma arkadaşları takdir ettiğinizi de görsünler. Bir elektronik hediye kartı da gönderebilirsiniz. Fiziksel bir not veya kart ile uzaktan çalışanınıza sanal sınırlara ragmen yaptıkları işi takdir ettiğinizi bildirebilirsiniz. Bütçeniz müsaade ediyorsa çalışanlarınıza prim veya nakit ödül verin. Bu çalışanlarınız tarafından takdir edilip iyi bir iş çıkarmaları yönünde onları motive edecektir.
C. İnsan Kaynakları’nın Rolü
1- İnsan Kaynakları, Liderler’le birlikte yeni ofis düzenine geçişten sorumludurlar. İç İletişim eforları gözden geçirilmeli ve tümü çevrimiçine dönüştürülmelidir. Yasal tedbirlerin doğru alındığından emin olunmalıdır.
2- Temel İnsan Kaynakları süreçlerinin (Performans yönetimi, İnsan Kaynakları Planlaması, Yönetici etkinlik anketi, Koçluk, vb.) yeni duruma göre yerli yerine konmalı, uzaktan çalışmayı yansıtan gerekli güncellemeler yapılmalıdır.
3- Liderlik yetkinliklerine yönelik değerlendirme araçları iyileştirilmelidir.
4-Tüm eğitim programları çevrimiçine dönüştürülmelidir.
5- Liderler ve çalışanları uzaktan çalışmaya hazırlayacak ana esaslar belirlenmelidir o yöneticiler için “Uzaktan Çalışma Eğitimi” bir zorunluluk olmalıdır.
6- Çalışanların bu zamanlarda destek ihtiyaçları olabilir – hazırlıklı olunmalidır.