Humble Inquiry(Nezaketle Yönetme Sanatı)

Humble Inquiry(Nezaketle Yönetme Sanatı), MIT Profesör Edgar H. Schein.

• Ben “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” diyorum.

• Bugün Astınızdan Ya da Üstünüzden Yeni Ne Öğrendiniz?

• Kendi cehaletine odaklanmak!

murat ülker

Şirket yönetmenin, liderlik etmenin, motive etmenin tamamı insan iletişimi içeriyor. Feedback, feedforward, 360 derece değerleme hep iletişimle ilgili kavramlar. Daha önce bu kavramlardan söz ettim. Bu Pazar ise bu kavramları içeren daha büyük bir iletişim konusundan söz etmek istiyorum. Gündemime “Humble Inquiry” isimli kitapla girdi. Yazarı MIT’den Profesör Edgar H.Schein. Şirket kültürü üzerine yazdığı kitapları vardır. Bu kitabından Albaraka Yayınları’ndan çıkınca haberdar oldum (*). Humble Türkçe’ye mütevazi diye de çevrilebilir, alçakgönüllü de. Inquiry ise sorgulama, soruşturma, tahkikat, araştırma. Albaraka Yayınları kitaba Nezaketle Yönetme Sanatı demiş. Kitabı okuyunca öyle bir sonuç çıkıyor ama ben “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” derdim. Benimle ilgili herhalde çokça söylenen sıfatın “mütevazi” olduğunu söyleyebilirim. Bir arkadaşım geçenlerde bir konuda birini dinlerken mütevaziliğime isyan edip şöyle bir şey deyiverdi: “Tevazunun fazlası insana vasattan nasihat dinletir.” Ben de Furkan Suresi’nin 63’üncü ayetini hatırladım: : Rahmân’ın kulları, yeryüzünde vakar ve tevazu ile yürüyen kimselerdir. Cahiller onlara laf attıkları zaman, “selâm!” der (geçer)ler(**).

Nezaketle Yönetme Sanatı kitabını okuduğumda aklıma üç atasözümüz geldi. Kitaba çok uyduklarını düşünüyorum. Ama hemen ne olduklarını yazmayayım. Önce kitap ne diyor, bir bakalım. Edgar H. Schein’a göre “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” cevaplarını bilmediğiniz soruları sormak anlamına geliyor. Soru sormak ve bilmediğin cevapları almak suretiyle diğerlerinin yararına iyi bir ilişki geliştirmektir kitabın konusu. Ama tabi açık uçlu sorular sormak şarttır. Açık uçlu bir soruyla karşınızdakinin bilgisini test eder, görüşü veya duygularını sorarsınız. Doğru soruyu sorma, etkili iletişim ve bilgi alışverişinin merkezinde yer almaktadır. Açık uçlu sorular, karşınızdakine dilediği şekilde cevap verme imkanı sağlar.

“Bugünün kültürü, sormak yerine anlatmaya odaklanır” diyor Schein. Ama sadece anlatırsanız bir ilişki gelişmesini engellersiniz. İnsanlara ne yapacaklarını söylediğinizde siz uzman rolüne bürünürsünüz, diğerleri de sizin dediklerinizi yapan yetersizler haline gelir! Yani yazar diyor ki, sadece anlatırsanız daha baştan muhatabın beceriksiz olduğunu varsayarsınız. Sonra da devam ediyor: “Sormak” ise daha iyi ilişkileri geliştiren birşeydir. Ne zaman insanlardan fikirlerini sorarsınız, alçakgönüllü olur ve karşınızdakileri güçlendirirsiniz. Bu davranış uzun süreli, verimli etkileşimleri destekler. Anlatmak yerine sorduğunuz zaman, karşınızdaki sohbet yönetebilir hala gelir ve bu da karşılıklı güveni geliştirir.

Bilmediğiniz bir şeyi veya hatta bilmek istediğiniz bir şeyi ancak sormak suretiyle elde edeceğiniz etkileşimden öğrenebilirsiniz. Anlatmak ise iletişimi kesen birşeydir. Eğer diğer kişiyle iletişim kurmak umurunuzda değilse o zaman söylemek kafidir. Ancak ilişki geliştirmek önemli ise peşinen dikkatin bir kısmı karşıdakine verilmek zorundadır. Çalışanlar bütün gün boyunca oradan oraya koştururlar sorular sorarlar ama sorgulamaları eyleme yönelik olur. Asla “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” eylemine yönelmezler. Ya da sorular düşünülen şeyin doğrulaması için sorulur. Sormak yerine söylemeye karşı bir zaafımız var. Çünkü bilmenin ve bildiğimizi başkalarına söylemenin değerli addedildiği pragmatik, sorun çözmeye odaklı bir kültüre evrildik. Astın söylemekten çok sormasının, üstün de sormaktan çok söylemesinin değerli sayıldığı bir toplumda yaşıyoruz. Soru sormak bilgisizliğin alameti sayılıyor.

Halbuki günümüzdeki dijital veri tabanları (Google vb) sayesinde her konu ve muhatabımız hakkında bilgi sahibi olup bunu “küçük konuşma” olarak kullanabilirsiniz. Faydası az gibi görünmesine rağmen küçük konuşma, iletişimi yönetmek için bir stratejidir.Arkadaşlarınız, meslektaşlarınız ve yeni tanıdıklarınız arasındaki ilişkileri tanımlamada yardımcı olarak işlev görür. İletişimde muhatapların birbirlerinin sosyal konumlarını keşfetmelerine ve kategorize etmelerine yardımcı olur. Mesela; konuşmacılar birbirlerini tanımıyorlarsa bir miktar olumlu etkileşim ile başlamalarını sağlar. İki konuşmacı arasında zaten bir ilişki varsa, ”küçük konuşma” gündem konularına başlamadan önce nazik bir giriş olur. Gündemin sonunda aniden sona eren bir iletişim diğerini reddetmek gibi görünebilir. “Küçük konuşma” ile muhataplar arasındaki ilişkinin teyit edilmesi ve ayrılığın yumuşatılması sağlanır. Ayrıca sessizliği önler boşluk doldurur. Japonlar hariç birçok kültürde muhataplar arasındaki sessizlik genellikle rahatsızlık verir, garip görülür. Gerginlik, daha önemli bir konu ortaya çıkıncaya kadar, “küçük konuşma” başlatarak azaltılabilir.

Yazar daha sonra alçakgönüllülüğün üç türünden söz ediyor: 1) temel alçakgönüllülük, 2) isteğe bağlı alçakgönüllülük, 3) burada ve şimdi alçakgönüllülük. Tüm kültürlerde başka bir kişiyi aşağılamak makbul bir davranış değildir. Ancak neyin aşağılama olduğu statünün nasıl tespit edildiği kültüre göre değişir. Bundan kaçınmak temel alçakgönüllülük uygulamak anlamına gelir. Bazı kültürlerin sınıf sistemleri veya hiyerarşileri vardır; insanlar belirli bir statü seviyesinde doğar ve bu statüyü asla kaybetmez. Statünün doğuştan geldiği veya kişinin toplumdaki konumuna dayandığı toplumlarda alçakgönüllülük bir tercih değil koşuldur. Pek çok kültürde üst sınıfa, kişinin içine doğduğu statüye dayanan doğal sayılan bir saygı vardır.

Statünün kişinin başardıklarıyla elde edildiği toplumlarda ise isteğe bağlı alçakgönüllülük oluşur. Birinin başarıları, onu izleyenleri alçakgönüllü kılabilir; izleyenler hayran olmayı veya küçümsemeyi seçebilir ve alçakgönüllülüklerini “isteğe bağlı” hale getirebilirler. O kişiye hürmet etmek bir tercih meselesidir.

Geçici olarak birine bağlı olduğumuz ve alçakgönüllü olmak zorunda olduğumuz durumlar da var. İşte kitap tam burada başlıyor, Schein buna “burada ve şimdi alçakgönüllülük” adını veriyor. Birinde ihtiyacınız olan bir şey varsa, alçakgönüllü davranabilir, yardım isteyebilirsiniz ya da sormayı reddedebilir ve ihtiyaç içinde kalabilirsiniz.

Üst, amir olan için durum biraz daha dramatik, diyor Schein ve üstlerin resmi gücün sağladığı üstünlüğün gerçek olduğunu düşündükler için “burada ve şimdi alçakgönüllülüğü” gerçek sandıklarından söz ediyor. Bir iş astın iş tanımında yazıyorsa amir “o iş yapılır” diye düşünür. Ama kendini aldatır.

Bir ameliyathane düşünün. Doktor tek hakim ve yüksek statüde görülüyor. Bu nedenle kararları sorgulanmıyor. Diyelim ki doktorun hemşireden istediği alet yanlış, hemşire yanlış olduğundan emin. Hasta için olası bir zarar olsa bile ameliyat hemşiresi sesini çıkarabilir mi, bilemiyorum.

Kitapta çok güzel bir farazi bir örnek var. İngiltere’de bir ameliyathanede karmaşık bir ameliyat gerçekleştiriliyor. Ekip, cerrah, Lord Brown’un oğlu, saygı duyulan üst seviyeye mensup ve Kraliyet ailesi için çalışan Dr. Roderick Brown, anestezi uzmanı ihtisas bursu ile Japonya’dan henüz gelmiş bulunan Dr. Yoshi Tanaka ve cerrahi hemşire eşinin işinden ötürü Birleşik Krallık’ta çalışan Amerikalı Amy Grant’dan oluşuyor. Londra’nın alt sınıf kesiminden olan ve hastanede yükselebileceği en üst seviyeye ulaşmış olan Jack Swift de cerrahi teknisyendir.

Durum şu: İngiliz sınıf yapısına özel olarak bir saygısı olmayan Amy hariç diğerleri Dr. Brown’a bir miktar temel alçakgönüllülük hissediyorlar. Amy ve Dr. Tanaka cerrahi araçları kullanmadaki yeteneğini gördüklerinden isteğe bağlı bir alçakgönüllülük hissediyorlar. Ancak hiçbirinin farkına varamamış olabileceği şey birbirlerine karşılıklı bağımlı oldukları ve dolayısıyla birbirlerine karşı “burada ve şimdi alçakgönüllülüğü” deneyimlemek zorunda olduklarıdır. Dr. Brown diğer üç kişiye bağımlı olduğunu biliyorsa da bunu illa açıkça ifade etmez. Dr. Brown hasta için daha iyi sonuç elde etmeyi sağlayabilmek için bazı durumlarda düşük statüyü alçakgönüllülükle kabul etmesi gerekir.

Üst statüdeki kişi genellikle bu tür bir bağımlılığı inkar eder ve “nihayetinde profesyonellerle çalışıyorum” diyecektir, diyor yazar. Haliyle yardım isteme ve yardım edilmesine izin verme yükü üst statüdeki kişiye düşer. İşler yolunda giderse statü ve açık iletişimde sorun yaşanmaz. Ama ya işler yolunda gitmezse, Dr. Brown’a hata yapmak üzere olduğunu kim söyleyebilir? Tanaka Japon kültürü gereği asla bir şey söyleyemezdi. Amy, ancak psikolojik olarak kendini güvende hissetmesine bağlı olarak müdahale edebilirdi, Jack ise asla konuşamazdı ama hasta öldükten sonra herkese Dr. Brown’la ilgili feci öyküler anlatırdı. Peki sizce anestezi uzmanı, cerrahi hemşire ya da teknisyen bir Türk olsaydı ne olurdu? Açıkçası Japonlar gibi ağızlarını açamayacaklarına eminim çünkü bizde de kişi üstünü asla eleştirmediği gibi doktorların mesleki olarak bir kutsallıkları vardır. Örneğin taşrada doktora gidilmez çıkılır, çünkü o daha üst statüdedir. Peki eğer ameliyat edilen hasta olsaydınız; ameliyathanede nasıl bir ekip kültürünün hakim olmasını isterdiniz?

Gelin buradan nasıl soru sorulacağına yani soruşturma yapılacağına gelelim. Kitaptan anladığım kadarıyla sürekli “söylemek yerine, sorgulayacağım” demekle iş olmuyor. Sorgulama biçimlerini öğrenmek gerekiyor. Sorgulamak demek karşınızdakini kontrol altına almak demek değil. Schein tahkikatın dört farklı temel türünü şöyle anlatıyor:

Alçakgönüllü Soruşturma: Karşıdaki ile ilgili önyargı ve taraflı tavrı en aza indirerek, merak ve ilgiyi en üst düzeye çıkarmak, tehdit içermeyen ve tarafsız bir şekilde bilgi almak. Burada önemli olan samimiyet. Samimi olmayan bir amir çok çabuk göze batar. Burada klişelerden kaçınmak gerekir. “Nasılsınız” sorusuna “iyiyim” demek adettendir. Benim de hiç sevemediğim şey bu klişelerdir. Hatta bazısı nasılsın demeden, iyiyim der. Bu konu bana bir Temel fıkrasını anımsattı. Hani dünyanın en zeki bilgisayarı üretilmiş. Her ülkeden biri bilgisayarı test etmek için soru soracakmış. Amerikalı gelmiş, uzayla ilgili bir soru sormuş, bilgisayar bilmiş. Alman gelmiş bir mühendislik sorusu sormuş, bilgisayar bilmiş, Fransız gelmiş bir felsefe sorusu sormuş, bilgisayar bilmiş, en sonunda Temel gelmiş bilgisayara bakmış ve “naber, ne var ne yok?” demiş. Bilgisayar epey bir çalıştıktan sonra dumanlar çıkarmış ve kaput! Tabi bu işin şakası ama klişeler konuşmaları bir yere götüremediği gibi samimiyeti de azaltan şeydir.

Tanısal Soruşturma: Kişinin söyledikleri hakkında ilgimizi çekenlere göre onları yönlendirmemizdir. “İstanbul’un merkezine gitmek istiyorum?” diyen birine “tam nereye gitmek istiyorsunuz?” sorusu doğru tahkikat sorusudur. “Niye oraya gitmek istiyorsunuz?” ise uygunsuz bir merak içerir. Karşıdakini rahatsız eder. Örneğin hisleri sormak ilişkiyi kişiselleştirir, çoğu zaman gereksizdir. Aynı şekilde “neler yaptınız, neler denediniz” gibi eyleme dair araştırma soruları daha doğrudur. Durumun tamamını anlamaya yönelik sorular ise detay sağlar.

Yüzleşmeci Soruşturma: Kendi fikirlerimizin soru biçiminde işin içine dahil edilmesidir. “Siz ne yaptınız, ne hissettiniz, kilonla ilgili ne yapıyorsun, diğerleri nasıl tepki gösterdi” gibi. Yapmak istediğiniz ya da hakkında düşündüğünüz şeyle ilgili bilgi istemektesiniz. Burada bütün mesele önce kendinize şu soruları sormaktır: Kendimi alçakgönüllü ve meraklı mı hissediyorum, yoksa bir cevabım var ve haklılığımım test etmek mi istiyorum. Burada muhatabın savunmaya geçmesi sürpriz olmaz. Schein burada noktayı şöyle koyuyor “siz ne yaptınız, dediğinizde aklınızda ne yapıldığı ile ilgili hiçbir düşünce olmamalı.” Zor değil mi? Açıkçası kitabı okurken bazen ben de cevabını bildiğim soruları sorduğumu farkettim.

Süreç Odaklı Soruşturma: Sohbetin odağını sohbetin kendisine kaydırmaktır. Sohbet yanlış yere gidiyorsa “ne oluyor, her şey yolunda mı, sizi gücendirdim mi” sorusu “burada ve şimdi” etkileşime odaklanır ve her adım bilinçli atılır.

Yazar bu bölümü şöyle özetliyor: Eğer önyargılarımızdan arınmaz, rekabetçi durumu terketmez, sadece merakımıza odaklanmaz isek alçakgönüllü olamayız. Kişinin kendi cehaletine erişmesi ve muhatabının bilinmeyen yönlerine odaklanmış kalabilmesi biraz disiplin ve uygulama gerektirir.

Rekabete dayalı iş kültürünün yapmak ve anlatmak konusundaki tercihi, alçakgönüllü soruşturmanın ana engelleyicisidir. “Burada ve şimdi alçakgönüllülüğünü” rütbe ve statüye göre parçalanmış toplumlarda başarmak çok zordur. Alçakgönüllülük için bireyin öncelikle başkalarına bağımlı olduğunu kabul etmesi gerekir. Rekabetçi ve hep kazanan olmak istenirse ilişki geliştirmek sadece lafta kalır. Ya kendini satmak, ya bir şey satmak isteniyordur, ya da herşey oy içindir. Verimlilikten ziyade ilişkilere daha çok değer veren kültürlerde iş yaparken sabırsız olunur. İşletmelerde “statü ve prestij” görevin yerine getirilmesiyle kazanılır ve bir başkasının üstü iseniz, ona ne yapacağını söyleme yetkiniz olur. Bu yüksek başarı gösterenlerin düşük statülü bireyleri dinlemek veya onlardan bir şeyler öğrenmek konusunda isteksiz davranmalarına neden olur. Bu tür kültürler sormaktan daha fazlasını anlatmaya değer verir, çünkü yardım veya açıklama istemek zayıflık göstergesidir. Özellikle de yönetiyor veya liderlik ediyorsanız ne yaptığınızı bilmeniz gerekir diye düşünüyordur toplum.

Günümüzde zekice bir ifade kullanmak, iddiacı birini bastırmak, sohbetteki birini utandıracak bir ifade rekabetçi bir sohbette puan kazanmanın yollarıdır. Seçimlerde yapılan konuşmalarda kimin daha iyi analiz ettiğine değil kimin daha iyi konuştuğuna, hazır cevap olduğuna, taşı gediğine koyduğuna dikkat edilir. Çünkü “kazanamayan kaybeder” düsturuna inanırız. Oysa laf ebelikleri iki tarafın da kazandığı bir ilişki geliştirmez. İletişimde eğitmeyi, etkilemeyi, puan toplamayı ve eğlendirmeyi umarız, dinlemek ise eğitilmeyi, etkilenmeyi ve eğlendirilmeyi beklemektir. Dinleyiciler için zaten bildikleri bir şeyi dinlemeleri kadar kötü bir şey yoktur. Evet, ben çoğu zaman bildiğim şeyler anlatıldığı için dinlemem. Anlatırken de her şeyi detayıyla anlatmak istemiyorum. Zaten lafın tümü kime denir ki? (Lütfen siz böyle yapmayınız!) Boşlukları doldurabilen insanlarla ekip olmak, onlara güvenmek istiyorum. Teknoloji dünyayı karmaşık hale getirdikçe aslında benim de çalışanlarıma bağlılığım artıyor. Bunun farkındayım. Birbirine güvenen insanlar birlikte iyi çalışırlar, açık iletişim kurabilirler. Kültürel olarak üst statüde bulunan bir kişinin daha fazla söylemesi, astların da daha fazla sorması ve dinlemesi uygun görülür. Bu 1) iki tarafın ortak bir üst hedefe sahip olduğu 2) üstün cevapları bildiği ve 3) astın kendine söyleneni anladığı zaman işler. Bu 3 koşuldan emin olmak amirin işidir. Öte yandan üst konumundaki kişinin hal ve tavırları her zaman statü geliştirmeye ve saygı göstermeye yönelik olmalıdır. Üst astını ancak psikolojik olarak güvende hissettirebildiğinde ondan ihtiyaç duyduğu bilgi ve yardımı almayı ümit edebilir. Çünkü astlar savunmasızdır ve güven duymak isterler.

Peki karşılıklı bağımlılığın bulunduğu ilişkileri yürütmenin anahtarı onları kişiselleştirmek midir? Amaç “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” olunca bunu yapabiliriz. Ama şunu unutmamak gerekir. Alçakgönüllü olmak, söylemek yerine sormak ve bir noktaya kadar ilişkiyi kişiselleştirmek belli bir oranda güven seviyesi gerektirir. Ancak güven hepimizin anlamını bildiğimizi düşündüğümüz fakat tanımlamakta güçlük çektiğimiz birşeydir. Sohbet bağlamında güven muhatabımın beni kabul edeceğine, benden faydalanmayacağına (istismar veya güç simsarlığı yapmayacağına), beni utandırmayacağına, beni temsilen hareket edeceğine ve üzerinde anlaştığımız hedefleri benimseyeceğine inanmaktır. Görev kültürü, sahip olunan statü soru sorarak öğrenmeyi zorlaştırır ama mütevazi olup soru sormadan da ilişki gelişmez. Üstelik bir de kendi ruhsal iç dinamiklerimiz vardır ki onlar da mütevazi sorgulamanın önündeki engellerdir. Bunun için psiko-sosyal dinamiğin önemli aracı Johari Pencerisi’ne bakalım diyor Profesör Schein:

Biz biliriz, o bilir (Açık benlik)

Biz biliriz, diğeri bilmez (Gizlenmiş benlik)

Biz bilmeyiz, o bilir (Kör benlik)

Biz bilmeyiz, o da bilmez (Bilinmez benlik)

Gerçekten de iletişim anlık kararları barındıran oldukça zor bir beceri. Ne söyleyeceğiz? Nasıl söyleyeceğiz? Muhatabın söylediklerine nasıl tepki vereceğiz? Neyi, niye açığa vuracağız? İşte iletişim, duruma dair algımızın ve durumla ilgili kültürel kurallara dair bizim ve muhatabımızın kavrayışımızın ürünüdür. İnsanın algılama ve yargılamada psikolojik zaafları vardır. İnsan gözler, tepki verir, yargılar ve eyleme geçer. Bu döngü hep böyledir: Gözle, tepki ver, yargıla ve eyleme geç! Freudyen ve bilişsel teoriler bu döngünün algısal çarpıtmalarla bizi yanılttığını gösterir. Örneğin inkar bizi ilgilendiren belirli türdeki bilgileri reddetmek ve yansıtma fiilen bizdeki şeyleri başkalarında görmektir. Çöldeki susuzluğumuz bize her şeyi vaha olarak gösterir. İhtiyaçlar algıları çarpıtır. Mümkün olduğunda gerçeklikle uğraşmalı, nesnel olmaya çalışmalıyız.

Neyi algılıyoruz? Ne hissediyoruz? Durumları nasıl yargılıyoruz? Nasıl tepki verdiğimiz kültür ve kişisel geçmişimizle ilgilidir. Hepimiz farklıyız, kültürel ve kişisel geçmişlerimiz farklı. Daha önemlisi verili bir durumda rollere, kıdemlere, ve statülere dair algılarımız bizi neyin uygun olduğunu bildiğimizi varsaymaya meyilli hale getirir. Muhatabımız da aynen böyledir.Ve de onun da bir Johari Penceresi vardır. Bu kitabı okuduktan sonra anladım ki aslında iyi iletişim mucizedir. Bu nedenle söylemek ve eyleme geçmeden önce sormak işimize yarıyor. Sormak zayıflık değil, eyleme geçmeden önce aslında neler olup bittiğini anlamak için bize daha çok şans veriyor. Ancak sorarak önyargılarımızdan ve genellemelerden sıyırabiliriz kendimizi!

Edgar Schein tam burada hayatta kalma endişesi ve öğrenme endişesi gibi iki kavramı bizle tanıştırıyor. Hayatta kalma endişesi sayesinde yeni davranışı öğrenmedikçe aleyhimize olan bir durumun içinde kalacağımızı fark ederiz. Hayatta kalma endişesi öğrenme için motivasyon sağlar. Fakat öğrenme süreciyle yüzleştikçe yeni tutum ve davranışlar geliştirdikçe bunun zor olabileceğini fark ederiz. Ya da öğrenirken geçirilen acziyet dönemine tahammül etmeyi istemeyebiliriz. Yahut çevremiz bunu doğru görmeyebilir. Tüm bu zorlukları öğrenmek de öğrenme endişesiymiş.

Schein sonra kendi hayatından bir öğüt veriyor: “Öğrenme endişemiz hayatta kalma endişemizden yüksekse değişime direniyoruz. Yeni davranışın kıymetli olduğunu öğrenilmesinin mümkün olduğunu ve buna başlayabilmek için rehberlik, koçluk ve desteğin bulunduğunu bilmek gerekir. Mütevazi soru sorarak ilişki geliştirmek hızlı koşmak değildir. İhtiyarlarken farkettiğim en önemli şey hayatımda yaptığım en büyük hataların dikkatsizce acele etmekten kaynaklandığıydı. O zamanlarda büyük riskler aldım, hatalar yaptım. Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak, tüm durumun gerçeklerini gözlemlediğimizden ve her şeyi hesapladığımızdan emin olmak için nasıl yavaşlanacağını öğrenmektir. İlişki geliştirilirken öğrenme aşaması yavaşlamayı ve güven tesisini gerektirir. Bundan sonra işler hızlanır.”

Görevlere ve söylemeye odaklanmış kültürümüzde öğrenilmesi gereken en önemli şey nasıl tefekkür edeceğimizi öğrenmek galiba. Hani ne diyor şimdilerde gençler. Mindfulness! Yani bilinçli farkındalık, eyleme geçmeden önce kendimize soru sormak: Burada ne oluyor? Ne yapmak uygun olur? Ne düşünüyorum, ne hissediyorum, ne istiyorum? Kime bağlıyım? Kim bana bağlı? İletişimi iyileştirmek için kiminle ilişki içinde olmalıyım? Her zaman söylemeyi seçen sert patron, biraz tefekkürün ardından farklı bir yaklaşım deneyen, bir astına giderek nazik bir biçimde “bana ne üzerinde çalıştığından söz etsene” diyebilme kapasitesindedir.

Düşünür, fikir yürütür hale gelmek, görme ve daha fazla hissetme kapasitemizi artırmak, kültür bizi rijit kodladığı için zordur. İşte bu kodların dışına çıkmak için sanatı ve içimizdeki sanatsal dürtüleri dışarı çıkarmamız gerekir. Sanatsal bir şey yapmak zihni ve bedeni yüceltir. Yazı yazmak da bir tür sanatsal beceridir. Aslında herkesin içinde bir sanatçı vardır. Bu kitaptan öğrendim ki iyi bir sohbet başlatmak, iyi bir ilişki elde etmek bir nevi sanatçılıkmış. İyi iletişim için o ana odaklanıp, sanatçı farkındalığı ile bakmak gerekiyormuş. İletişim ortamlarında savruk davranmamız sağlıklı iletişimin gelişimini engelliyormuş.

Siz kişisel olarak “Alçakgönüllülükle Kendini Sorgulamak” öğrenseniz de çalıştığınız kurum, kimi çalışanlar veya bazı gruplar aslında birbirlerine ne kadar bağımlı olduklarını fark edemedikleri için düşük bir performans gösterebilir. Eş güdümün ortak noktası ortak hedefler, işlere dair ortak anlayış ve karşılıklı saygıdır. Hepimiz kendimizi yenilemek ve risk almak ihtiyacında buluruz. Kimimiz lider olarak daha resmidir, çoğumuza liderlik içinde bulunduğumuz durum nedeniyle verilmiştir. Nihai hedef bu gibi durumlarda söylemeye teslim olmayıp “Alçakgönüllükle Kendini Sorgulamak” yeteneği ile durumunuzu kontrol edebilmektir.

Farklı kültürleri bir araya getirdiğinizde hatta farklı kültürleri şirket içinde bile yönettiğinizde sorulacak soru şudur:

Kendi kültürel çevrenizde , birbirinize ve patronunuza güvenip güvenmeyeceğinizi nasıl bilebilirsiniz? Önemli olan insanların bize karşı dürüst olmalarını sağlamaktır.

Sanırım şimdi kitabın aklıma getirdiği atasözlerini söylemenin sırası geldi. İlki “Köprüyü geçinceye kadar ayıya dayı demek”. Tam da üstleri ortam yaratmadığı için iki yüzlü davranan insanları anlatmıyor mu? En son ne zaman ayıya dayı dediniz? O anı anımsayın sanırım neden bahsettiğimi anlarsınız. İkincisi “Tembele iş buyur, sana akıl öğretsin”. Bu atasözünü annemden duydum. Sonradan anladım ki farklı insanların farklılıklarını anlayıp ona göre iletişim kurmak lazım. Sonuncusu ise “Kabadayıya kalk git diyemezler altından minderini çekerler”. Yani insanlara kendilerini ifade etme şansı vermezseniz, ellerine fırsat geçtiğinde sizi yerinizden ederler.

Son olarak şunu belirteyim. İş yapmak sadece para kazanmak, ya da mevkilere gelmek için olmaz. Sadece maddiyat gayesi ile yapılan işlerin, insanları mutsuz ettiğini, yorduğunu görüyorum. İş yaparken, zihniniz de gelişecek ve moral kazanacaktır, ben buna inanırım. Hep “İş insanın aynasıdır” derler ya, ben de “nasıl biri olduğunuz işinizi yaparken belli olur” derim. “Nezaketle Yönetme Sanatı” kitabından sonra diyorum ki “Nasıl biri olduğunuz aslında üst/ast ilişkisinde nasıl iletişim kurduğunuzdan belli olur.” Ama hiç olmazsa son çare şunu olarak şunu söyleyeyim. “Laf bilmez isen sükût eyle adam sansınlar.”

(*) Schein, H. E. Nezaketle Yönetme Sanatı, Albaraka Yayınları, 2020.

(**) Kur’an-ı Kerim Meali, Diyanet İşleri Başkanlığı, 12’inci Baskı, 2011, s.394.