En Kelepir CEO pahalı olandır! (The Best Bargain is an expensive CEO)
Performansa Göre CEO Ödemesi Bir Şehir Efsanesi mi?
Mesele; Ne Kadar Ödendiği Değil Nasıl Ödendiğidir!
murat ülker
Zorlu bir dönemden geçiyoruz, artan rekabet, ekonomik sıkıntılar derken salgın sardı dünyamızı… Şimdi ise Ağustos 2020, bütçe zamanı geldi çattı. Zor olacak geçerli tahminler yapmak, stratejiler güncelleme ihtiyacındayken hele detaylı uygulama planları … Acaba dünya çapında iktisadi durgunluk varken piyasalara hükümetlerin çaresizce piyasalara pompaladığı nakit bolluğu nasıl bir etki yaratacak? Sanki soğuyan dünya ekonomisinde resesyon ve enflasyon aynı anda yaşanacak gibi?!?
Aslında bütçeleme ve uygulama ile ilgili yazmak istiyordum ama sanki bu değişik konudan başlayıp daha sonra bütçe konusuna geçmek daha doğru olacak. Değişik konu dediğim stratejik yönetim literatürünün en önemli konularından biri, CEO ve üst yönetim ekip ücretlerinin (maaş+bonus) nasıl belirleneceği. Ben bu yazıda sadece CEO’dan söz edeceğim ama tüm görüşlerimin diğer yönetim ekiplerini de kapsadığı unutulamamalı.
CEO’ya yönetimindeki işletmenin performansına göre ödemeye kısaca “Performansa Göre Ödeme” (Pay for Performance) adı veriliyor. Şimdi, konu bu kadar önemli olmasına ve tartışılmasına rağmen şu ana kadar yapılan araştırmaların ve ortaya konan alan çalışmalarının CEO performansı ile şirket performansı arasında tam anlamıyla güçlü bir ilişki bulmadığını söylesem ne dersiniz? (1,2) İlişki gösteren çalışmalar az da olsa var onlar da CEO’nun riski arttığında etkinin azaldığına ya da iki yıl sonunda etkinin kaybolduğuna yönelik sonuç gösteriyor (3,4). Ben buna inanamadım. Aramışlar bulamamışlar ilişkiyi, çünkü kısa süreli yatırımcı tatminini hedefleyen borsa şirketlerine odaklanmışlar, zira bulabildikleri veriler bunlar… Halbuki benim tecrübem başka!
Dilligent Insight’dan Nicholas J. Price 29 Temmuz 2019 tarihli “CEO Ücreti ve Şirket Performansı” (CEO Pay ve Company Performance) isimli yazısında “Önceleri şirket performansı ile CEO maaşları arasında bağlantı kurulmuyordu. Şirket skandallarıyla birlikte bu bağlantı kurulmaya başlandı. Artık halka açık şirketler şeffaf olmak ve kendi üst yönetici maaşlarını sektörlerindeki medyan (o sektördeki maaşların en yüksekten en düşüğe sıralanması ile elde edilen tam %50 noktasındaki değer) çalışan maaşı ile karşılaştırmak zorundalar” diye belirtmektedir (5).
Gerçekten de birçok alan araştırması da gösteriyor ki yüksek CEO ücreti en yüksek şirket performansı demek değil! CEO’lara sağlanan hisse senedi opsiyonu (stocks option) da her zaman üstün performans getirmiyor. Opsiyon sadece CEO’yu kısa vadeli hedeflere yöneltirken, ancak şirket hissesine tamamen sahip olması onun “şirketin sahibi” gibi düşünmesine neden oluyor. Örneğin The Wall Street Journal şirket performanslarını gösteren MyLogIQ ve şirket CEO maaşlarını içeren ISS’in verilerini 2017 yılında analize tabi tutmuş. Analiz sonucunda ortalama performans gösteren şirketlerin CEO’larının yüksek ücret aldıklarını, iyi performans gösterenlerin de düşük ücret aldıklarını bulmuşlar. George Washington Üniversitesi’nden Herman Augunis 4000 CEO üzerinde yaptığı araştırmada benzer sonuçlara ulaşmış. CEO ücreti ile işletme performansı arasında bir ilişki kurulamamasına rağmen CEO’lar ortalamada ücretlerinin %10’unu nakit (base) olarak alır, geri kalan ise motivasyon olsun, şirketi daha iyi yönetsinler diye hisse senedi opsiyonu ya da bilanço bonusu (equity incentive) olarak kendilerine ödenir (6).
CEO Maaşı ve Şirket Performansı arasında böyle bir ilişki net olarak kurulamayınca ilginç bir şekilde son yıllarda yüksek CEO maaşlarına özellikle ABD’de bir tepki başlamış ve CEO’ların maaşlarını belirleme yöntemleri ciddi tartışmaya açılmış. Tabi bunda halka açık şirketlerde CEO maaşlarının medyan (ortanca) çalışan maaşının kaç katı olduğunun açıklanmasını zorunlu kılan yasanın da etkisi var. Bazı şirketlerde medyan çalışan maaşı CEO maaşının 300’de biri olduğu ortaya çıkınca haliyle sol aktivistler ve akdemisyenler CEO maaşlarını sorgulamanın dozunu arttırmışlar (7).
En büyük içerden sorgulama da editörlüğünü Richard Leblanc’ın yapmış olduğu, ABD’den Yeni Zelanda’ya, İngiltere’den Avustralya’ya uzanan coğrafyada birçok akademisyen ve uygulamacının yazılarıyla katıldığı Handbook of Board Governance’daki (Yönetim Kurulu Yönetişim El Kitabı) “Peer Groups: Understanding CEO Compensation and a Proposal for a New Approach” (Benzer Gruplar: CEO Ücretlendirmesini Anlamak ve Yeni Bir Yaklaşım İçin Öneri) isimli makaleden gelmiş (8) .
Elson ve Ferrere (2016) önce kısaca sektörde CEO maaşının nasıl belirlendiğini şöyle özetliyorlar: “Ücret komitesinde bir danışman eliyle sektördeki benzer maaşlar toplanır. Hedef şirketler belirlenir. O şirketlerdeki maaşlar yüksekten aşağı sıralanır, orta nokta medyandır. %50’nin üstüne genellikle %75’in üstünde bir noktada maaş belirlemesi yapılır. CEO maaşının belirlenmesinde performanstan çok bu kıyaslama yöntemi kullanılır. Çünkü CEO rakibe gider diye düşünülür. Benzer firmalar aynı yöntemle maaş belirleyince de CEO maaşı hiç düşmez hep artar.”
Yazarlar daha sonra diğer bombayı patlatıyorlar: “CEO’nun yetenekleri çalıştığı şirketle uyumludur, bu yetenekler diğer bir şirkete transfer edilemez!”. Elson ve Ferrere bu hipotezlerini de ABD’de CEO’ların çoğunluğunun içerden atamayla geldikleri bilgisiyle kanıtlıyorlar. Diyorlar ki: CEO’nun başarısı o şirketin operasyonları içinde yetişip o şirkete özgü işleyiş biçimlerine sahip olmaktan gelir!”
Örneğin S&P 500’de 2009-2012 arasında 50’ye yakın CEO ataması olmuş. Bu CEO’ların %75’i içerden atanmış. Yahoo ve Avon gibi dışardan CEO atayanların bunu tercih nedenleri ise sektörlerinin değişen yapısı, çok düşen satışlar nedeniyle organizasyonu yeniden yapılandırmak gibi dramatik değişimler. Yine 2012 yılında bir grup araştırmacı WRSD verilerine dayanarak 1500 şirkette araştırma yapmışlar ve 1993-2009 yılları arasında 1069 üst yönetici yer değiştirmesi saptamışlar. 767’si CEO dışında bir görevde olup yine başka bir şirkette CEO dışında bir göreve geçmiş. 267’si CEO dışında bir görevde olup, başka bir şirkete CEO olarak geçmiş. Sadece 27 CEO ise başka bir şirkete CEO olarak transfer olmuş. Yani başka şirketlere CEO olarak transfer olanlar CEO’lar değil, onlara raporlayan yardımcıları. 2013’te The Conference Board’ın CEO Succession raporu da başka ilginç bir veri içeriyor o da şu: şirketlerinde CEO atananların ortalama o şirkette çalışma süreleri 15,8 yıl.
Buradan yola çıkarak yazarlar diyorlar ki: “Başarıyı sağlayacak böyle genel bir yönetim yeteneği yok. CEO sihirli elini değdirecek, hop şirket başarıya ulaşacak diye bir şey yok. CEO’lar daldan dala atlamıyorlar. CEO piyasası diye de bir şey yok. CEO’nun başarısı kariyerinde biriktirdiği firma spesifik bilgilerden geliyor. Bir firmaya özgü derin bilgi diğer firmada tekrar edilemiyor. Bu nedenle de maaş işinde sektör kıyaslaması yanlış. Bu arada organizasyonda sadece CEO yoktur. Yönetim ekipleri vardır. Ve CEO’ya yapılacak ödeme şirketteki diğer kişilerin maaşlarıyla da ilişkilidir.”
Diğer yandan Elson ve Ferrere CEO’yapılan ödemelerin şirket performansı ile ilgili olmadığını düşünmüyorlar. “CEO’ya yapılan ödemenin şirket performasıyla ilgili olmadığını düşünüyorsanız, ellerine sadece 1 dolarlık çek verin, görün bakın o zaman neticeler nasıl etkileniyor!” diyorlar. Üst yönetimin ücret yapısının etkin bir şirket kültürü için çok önemli olduğunu düşünen yazarlar; ücret yapısının esnek olması, morali müspet etkilemesi için “Yönetim Kurulu’nun gerçekten gayret ve yaratıcılık göstermesi gerektiğini belirliyorlar. Yönetim Kurulu sektörle kıyaslama yapabilir ama her zaman kendi yargıları ve öznel kararları ile hareket etmelidir. Hiçbir bilgisayar programı ve danışman gerçek Yönetim Kurulu deneyiminin yerini tutamaz” diye bitiriyorlar.
Aslında Elson ve Ferrer’nin benzer görüşlerine zemin hazırlayan iki önemli kitap var. Bunlardan biri Hukuk Profesörü Michael Dorff’a ait. İsmi Indispensable and Other Myths (Vazgeçilmezlik ve diğer mitler) (9) diğeri ise uzun yıllar gazetecilik ve yöneticilik yapmış Steven Clifford’a ait The CEO Pay Machines: How It Trashes Amerika and How to Stop It (Ödeme Makinesi CEO: Amerikayı Nasıl Tahrip Ediyor ve Nasıl Son Verilir?) (10).
Dorff da CEO’nun bütüncül bir yaklaşımla CEO’lara aşırı ödeme yapmanın onları doğru kritik davranışlara yönlendirmediğini, ezbere, çoğunluğu hisse senedi transferinden oluşan bu tür bir ücretlendirmenin CEO’ları asla motive etmediğini bunun bir mit olduğunu ortaya koyuyor.
Clifford ise daha sert savunuyor görüşlerini; sürekli CEO maaşının artmasının bir şirket dogması olduğunu, CEO şirket içinde yıllandıkça ücret belirleme yönteminin öznelleştiğini, sonuçta hiçbir sorumluluğu olmayan yönetim kurulu komite üyelerinin hiç de karlı olmayan seçimler yapma haklarını kendilerinde gördüklerini , “sektör kötü iş yapmış ama bizim de elimizden bir şey gelmez bu ücreti ödemek zorundayız” düşüncesinin zamanla hakim düşünce olmaya başladığını, bonusu bütçeye bağlamanın CEO’ya bir “kum torbası” vermekten başka bir işe yaramadığını, böylelikle sadece kendi bonusuna odaklanıp gözünün başka bir şey görmediğini, hatta hesaplarda bonusu tutturmak için manipülasyon yapabildiklerini, şirketle ilgili daha fazla bilgi sahibi oldukları, Yönetim Kurulu’nun ise bilgili olmamaları nedeniyle CEO’lar karşısında daha az pazarlık gücüne sahip olduklarının altını çiziyor.
Clifford’un da bu kadar sert eleştiriler getirmesinin nedeni CEO’ların şirketlere getirdikleri katma değerin net olmadığını düşünmesi. “CEO işlere kılavuzluk eder, gözetim görevi vardır ama günün sonunda iyi bir ürün ve hizmet üretmek zaten onların normal görevidir. Bu nedenle de bir CEO’nun tipik bir çalışandan yüzlerce hatta binlerce kat kazanması mantıksızlıktır, haksızlıktır” diye açıklama getiriyor düşüncesine. Ve diyor ki: “LeBron James ya da Tom Cruise gibi bir ünlü (bizde Cem Yılmaz ya da Burak Yılmaz’a karşılık gelir) az para aldı diye hiçbir sinema bilet fiyatını, kulüp maç fiyatını düşürmez. Ama yüksek CEO ücretleri çalışanlara, ekonomiye, şirketlere zarar verir”, ben katılamıyorum.
CEO’ya yapılan ödemelerle ilgili olarak Harvard Business Review; tartışmalarının başladığı 1990’dan bu yana tartışmaların uzağında kalmamış. Ama çok da net tavır alan yazı yayınlanmamış. Aslında Jensen ve Muphy’nin 1990’da yayınladıkları “CEO Incentives: It’is Not How Much You Pay But How”, (CEO Bonusları: Ne Kadar Ödendiği Değil Nasıl Ödendiği) (11) bu konudaki ilk makalelerden biri ve yazdıklarının bugün bile tarafsız ve doğru çözüm olduğunu düşünüyorum. Yazarlar CEO maaşının işletmenin başarısı için önemli olduğunu belirttikten sonra, ödüllendirmenin de doğru yapılmasının iki nedenle önemli olduğunu belirliyorlar. Biri hangi CEO davranışının ödüllendirileceğinin belirlenmesi, diğeri ise aslında şirketin çalışacağı CEO’nun nasıl biri olacağını belirlenmesi. Dikkat edilmesi gereken iki konu CEO’nun yeteneklerine uygun doğru ücreti ödemek, CEO davranışları ile verilen maaş+bonus arasında en doğru ilişkiyi kurabilmek. Yazarlar bu konuda daha 1990’da çok agresif bir performansa göre ödeme yöntemi kurulmasını savunuyorlar. Açıkçası son 20 yıldaki tartışmaların, CEO’ya yapılan ödemelerle şirket başarısı arasındaki ilişkinin kurulamayışını bu agresif “performansa göre ödeme” yönteminin uygulanmamasına bağlıyorum. Doğru davranışlar net belirlenirse; CEO’lar şirketin finansal performansını arttırmak için mutlaka yaratıcı yollar bulurlar. Bence AI Dunlop’un 1990’da Mean Business kitabında yazdığı gibi hala “The Best Bargain is an expensive CEO” yani “En Kelepir CEO pahalı olandır” (12) sözü geçerlidir. CEO’ya ne fazla ne de az ödeyeceksiniz. Başarılı bir CEO şirket için, ülke için, dünya için zenginlik kaynağıdır. Zaten uzun dönemli şirket gelirleri, şirket karı ile CEO davranışları ilişkilendirilmiyorsa herkes birbirini kandırıyordur. Getirilen tüm eleştiriler de doğru olur. CEO’ya pazarlıkla istediği ücreti ödemek şirketin parasını CEO’nun cebine koymak demek değildir. Risk alan çaba gösteren yetenekli CEO ödüllendirilir. Aksi ise mahrum kalır. Bu yapılırken de bir defalık hatalara bakılmamalı dengeli metriklerle CEO etkinliği artırılmaya çalışılmalıdır.
Eğer CEO’nun aldığı ücretle şirket başarısı arasında bir ilişki yoksa başarıyı sağlayan şey nedir peki? Bu konuda da çok sayıda araştırma yapılmış ve firmanın büyüklüğü, operasyon karmaşıklığı, finansal gücü, CEO’nun gücü, Yönetim Kurulu temkinliliği, CEO’nun ekibi (insan sermayesi), CEO’nun networku (pazardaki ilişki ağı ve siyasi nüfuzu) gibi faktörlerin şirket başarısında etkili faktörler olduğu bulunmuştur (13). Bu faktörler mutlaka etkili oluyordur ama hala doğru hedefler tespit edilip, doğru ölçüm yapıldığında CEO ve üst yönetim ekibinin ödül sisteminin işletme başarısına müspet katkı sağlayacağına inananlardanım.
Yukarıda dikkat ederseniz CEO’nun finansal hedeflerinden; agresif performans göre CEO ödeme sisteminin kurulmasından söz ettim. Salgın bize bir kez daha gösterdi ki 3-5 yılı kapsayan bütçemiz ve yıllık operasyon planlarımız şirketlerimizin kontrolünü sağlamak ve başarılarını sağlamak için çok önemli unsurlardır. Covid 19 krizinde yaşanan değişimler bize bir kez daha gösterdi ki hem bütçe yapımında hem ona bağlı yıllık operasyon planlarını yaparken hem de izlemede çok agresif olmalı ve kesinlikle bu planların gerçekleştirilmesini “agresif” bir şekilde üst yönetim performansı ile ilişkilendirmeliyiz. Bizde üst yönetim (CEO) yıllık gelirinin başlangıç olarak yarısını sabit, diğer yarısını ise hedeflerini tutturduğunda prim olarak alır ve hedeflerini aşma becerisi gösterirse bu oran artan oranlarda prim olarak sabit miktarın iki misline kadar ulaşır. Hala bu sisteme inanıyoruz. Esnek olabiliriz ama kesinlikle agresif olmalıyız. Artık statik bütçe yapmak mümkün değil, sürekli doğru veriye dayalı tahminlerle düzeltmelerle ilerlemek gerekiyor (Rolling Budget). Bir de kısa dönemli hedefler yani yıllık operasyon planları (Annual Operating Plan) ile uzun dönemli 3-5 yıllık planları (Strategic Plan) uyumlaştırma konusu var. Yani bazen performansa dayalı ödeme planlarımızı 3 ila 5 yıllık stratejik hedefleri gözeterek yıllara sari düzenliyoruz.
Tam bu noktada hem Harvard Business Review’da CEO ödeme sitemi konusunda yazılmış son makaleden ve bütçe yapmanın şirket amaçlarını gerçekleştirme konusundaki önemine vurgu yapmak istiyorum. Harvard Business Review’daki Şubat 2020 tarihli “A New Framework for Executives Compensation” (Üst Yönetici Ücretlendirmesi için Yeni Bir Çerçeve) isimli Seymour Burchman’ın makalesi (14) artık CEO’ların sadece hisse sahiplerine (shareholders) hesap verecek şekilde değil, gücü gittikçe artan diğer paydaşlara (stakeholders) yönelik hedeflerle de çalışmaları gerektiğini vurguluyor. Çünkü birçok sektörü teknoloji alt üst etmiş durumda, altüst olma (disrupt) hali sadece yazılım şirketleri ile ilgi değil sanayi şirketlerini de savuruyor. Aktivist toplumsal güçler şirket yönetimlerini etkileme gücüne gittikçe daha fazla ele geçiriyorlar. Bu nedenle CEO’ların stratejik statükoya değil stratejik çevikliğe bağlı hedefler belirlemeleri gerekiyor. Geleneksel planlarda (bütçede) CEO’lar üç yıl üst üste hedefi tuttururlarsa bonus alırlar, diyor Burchman ve şu soruları soruyor: Ancak CEO’lar şu anda rekabet edebilmek için daha uzun süreye odaklanmak ve yeniden işlere şekil vermek zorundalar. Burada bir ikilem ortaya çıkıyor: CEO’lar giderek artan bir gelire mi odaklanacaklar yoksa radikal bir transformasyona mı? Üç yıllık planlar dönemsel performansları gerçekleştirmek için yeterli mi? CEO’ları güdülemeye yarayan bütçe yapıları, hızlı dönüşüm yapmak için yeteri kadar esnek mi? Sadece finansal sonuçlara odaklanan CEO, paydaşların çıkarlarına uyum sağlar mı? Etkili bir paydaş ekosistemi içinde hem uzun dönemli transformasyona hem kısa süreli stratejik çevikliğe sahip hedefler nasıl konabilir? Birinden vazgeçmeden diğerini yapabilecek bir yapı kurabilir miyiz?
Burchman’ın yanıtı evet, diyor ki eğer CEO ve üst yönetim ekibini motive edecek planları, bütçeyi misyon çerçevesinde yapılandırırsanız, stratejik hedefleri misyonla bağlarsanız kısa süreli ve uzun süreli hedefleri birlikte gerçekleştirir hale gelirsiniz. Çünkü misyonunuz tutarlıdır. Sürekli misyona odaklanarak, paydaş ekosistemini düşünerek çevik kararlarla gidilen yollarda yıllık operasyon planlarında düzeltmeler yaparsanız, uzun dönemli transformasyonu kaçırmaz, sürekli yeniden şekillenmeye hazır olursunuz.
Kesinlikle katılıyorum, zaten bunun içindir ki Yıldız Holding’de her çeyrekte iş gözden geçirme toplantılarında bütçe performansı sadece gerçekleşen rakamların teatisiyle değil, piyasa ve rekabetin analizini de kapsarken uzun dönem stratejimizin içinde bulunduğumuz yılın ilgili çeyreğine düşen stratejik öngörümüzün de gözden geçirilmesini kapsıyor. Ama en önemlisi önümüzdeki sürede beklenen rekabet ve piyasa hareketlerinin analizi ile bizim rakamlarımızın ne olacağının tahmini ve alacağımız aksiyonların görüşülmesidir.
Misyonun etkili bir rehber olabilmesi, uzun dönemli ölçülebilir olması için şu soruları cevaplaması gerekir:
1) Şirketimiz kimin ya da neyin yararına çalışıyor?
2) Bu yararı elde etmek için hangi paydaşlarla birlikte hangi sonuçları elde etmeliyiz?
3) Bu sonuçları rakiplerden daha iyi performans göstermek için nasıl sürekli geliştirebiliriz?
Bizden örnek vereyim. Misyonumuz çok nettir, “Mutlu Et, Mutlu Ol”. Bunun başına her iş birimimiz kendine uygun şekilde “her lokmada…”, “her satışta…”, “her işlemde…” ön ekini getirebilir…
Eğer bu söylemler rehberlik ettiğinde her yıl geliştirilecek, gözden geçirilecek rekabete üstünlük sağlamaya yarayacak CEO ve üst yönetim ekibinin ödemelerinin de paydaş temelli tabanı ortaya çıkar. Sadece misyonunuz paydaşlarla birlikte müşteriler ve çalışanlar için net yararlar ortaya koyabilir. Misyona yönelik amaçlar CEO’ların finansal amaçlar dışındaki performanslarını da diğer ölçülebilir amaçlara bağlar. Örneğin müşterilere yönelik olarak Net Promoter Skoru, tüketici tatmini skoru, rakibe geçme oranı (churn rate). Çalışanlara yönelik olarak; devamsızlık oranları, tatmin oranları, turnover oranları. Zaman içinde markanın bilinirliliği, Pazar payı, piyasaya göre yatırım geri dönüş oranı ve rakiplere göre karlılık bu tür ölçülebilir amaçlar olabilir.
Bu metriklerin özelliği detayda işlerin başarısına bağlı olmasıdır. Yöneticiler paydaşlardan biri lehine kısa dönemde karar verse de bu amaçlar uzun dönemli sürdürülebilir performansı dengelerler. London Business School’dan Alex Admans ve Bain&Company’den Rob Markey bu dengeyi kurmanın önemini vurgularken yüksek çalışan tatmini ve yüksek net promoter skoru başarısının rakipleri çok zorladığını belirtirler.
Burchman’ın önerdiği yöntemde CEO ve Yönetim Kurulu misyona bağlı olarak, uzun dönemli amaçlar belirlerler. Sonra da CEO’nun yıllık bonus hedefleri belirlenir. Bunlar yıllık opreasyon planlarında tamamlanacak ara kilometre taşlarıdır. Örneğin istenen oranda pazar payını alan yeni ürün sayısı gibi… Şu andaki geleneksel sistemde Yönetim Kurulu üç yıllık yeni hedefler setini onayladığında iki yıl önceden gelen üç yıllık planlar hala geçerliliğini koruyordur. Bu üç ayrı sete yönelik amaçların gerçekleştirilmesi demektir. Böyle dönem kesişmeleri yerine birinin başlayıp diğerinin bittiği sistem en doğrusudur, diyor Burhman, ben güncelleme diyorum. Burchman’ın görüşlerine katılıyorum. Verilen dönem boyunca misyona bağlı amaçlar sabit kalmalı, metrikler de aynı kalmayıp gittikçe zorlaşmalı. Bu yaklaşımda bir yıl önceye göre rakiplerle karşılaştırıldığında gelişme varsa bonus kazanılır. Yönetim Kurulu bugün yaşanan kısa dönem-uzun dönem kırılmalarını çözmek için iki taraflı bir yaklaşım içinde olur. CEO’nun uzun dönemli bonuslarını misyonla bağlar ve kısa dönemli bonuslarla denge getirir. Böylece CEO davranışı etkili bir şekilde izlenir ve yönlendirilir. Kısa dönemli başarılar yıllık operasyon planlarında ödüllendirilir (KPI), uzun dönemli sonuçlar için uzun dönemli planlara bakılarak ödüllendirilir (LTIP), diyorum. Önerisini de her çeşit şirket kültürüne uyarlanarak uygulanabilir buluyorum. Radikal transformasyon çağında Yönetim Kurulu ve CEO uzun dönemli bonus sisteminin nasıl çalışacağına odaklanmalıdırlar. Eğer YK ve CEO sadece finansal hedefler içeren üç yıllık planlara takılıp kalır; paydaşları da içine alan uzun dönemli, esnek ve veriye dayalı çevik bir sisteme geçmezlerse üstün performans eldesi pek zor olur.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.
Kaynakça
(1) Barkema, H. G., & Gomez-Mejia, L. R. (1998). Managerial compensation and firm performance: A general research framework. Academy of Management Journal, 41(2), 135–145.
(2) Conyon, M. J., & Peck, S. I. (1998). Board control, remuneration committees, and top management compensation. Academy of Management Journal, 41(2), 146–157.
(3) Chandra SMishra, et al. (2000), Review of Financial Economics, Spring 9 (1),1-13.
(4) Joskow L.Paul ve Rose N.L. (1994). CEO Pay and Firm Performance: Dynamics, Aysmmetries, and Alternative Performance Measures, NBER Working Paper, No: 4976.
(5) Price J.N. (2016). CEO pay ve Company Performance, Dilligent Insight.
(6) Ibid.
(7) https://www.payscale.com/data-packages/ceo-pay
(8) Elson M.C ve Ferrere C.K (2016). “Peer Groups: Understanding CEO Compensation and a Proposal for a New Approach” içinde: The Handbook of Board Governance (Leblanc R., Editor), Wiley, s.463-472. 2016.
(9) Dorff, M. Indispensable and Other Myths, University of California Press, 2014.
(10)Clifford, S. (2017) The CEO Pay Machine: How IT Trashes America and How To Stop IT, Blue Rider Press,.
(11) Jensen, J. M ve Murphy K.J (1990). CEO Incentives—It’s Not How Much You Pay, But How, HBR, January.
(12) Elson, C. M (2003). What’s wrong with Executive Compensation , HBR, January.
(13) Wua, H. et. Al. (2018) Politically connected CEOs, firm performance, and CEO pay, Journal of Business Research.
(14) Burchman, S. (2020) A new Framework for Executives Compensation, HBR, Şubat.