İ.E.L. 2. Soru: YARIM ASIR SONRA İEL MEZUNLARI NE SORMUŞ
Geçen lise mezunu arkadaşlarla bir araya geldik, daha doğrusu beni çağırdılar. Cevabı ilginç olabilecek sualler hazırlamışlar, cevapladım.
Geçen hafta cevapladığım,
SORU 1: Şirket yönetimi, yönetim tarzının yıllar içinde değişimi, gelişimi ve ileriye yönelik öngörüler.
Şimdi öbür haftaya geldik ve ikinci soru ve cevabı aşağıda, vidyosu da ekinde
SORU 2: Türkiye’den dünyaya nasıl açılınır? Global bir iş modeli nasıl yaratılır?
Söyleşinin birinci bölümünü okumak veya izlemek isterseniz: https://muratulker.com/y/yonetim-tarzim-yillar-icinde-nasil-ve-nereye-evrildi/
Yeni bir global marka yaratmak mı, lokal olanı lokalde büyütmek mi? İtibarlı lokal veya global markalar nasıl yaratılır?
İsterseniz önce bu konudaki literatüre göz atalım ve tecrübeleri görelim. Akabinde encamımızı arz edeyim.
Uzmanlar markaların küresel pazarda nasıl büyüyebileceğini anlatan 8 stratejiden söz ediyor:
1.ASYA KAPLUMBAĞASI: Bu strateji, Batı pazarına doğrudan giriş yapmak yerine önce kendi ülkelerinde, sonra diğer gelişmekte olan pazarlarda güçlenerek yavaş ama emin adımlarla küreselleşmeyi ifade ediyor. Yani, “kaplumbağa gibi sabırlı ve sistematik ilerleme” anlayışıyla hareket eden markaların izlediği bir yol.
Bu Stratejiyi Kullanan Markalar:
Haier (Çin, Beyaz Eşya): İlk olarak Çin pazarında hakimiyet kurdu, ardından Güneydoğu Asya ve Afrika gibi gelişmekte olan pazarlara açıldı. Daha sonra ABD ve Avrupa’ya yöneldi.
Tata Motors (Hindistan, Otomotiv): Önce Hindistan ve çevresindeki pazarlarda büyüdü, ardından küresel genişleme için Jaguar ve Land Rover’ı satın aldı.
Huawei (Çin, Telekomünikasyon): Huawei, ilk olarak Çin pazarında güçlü bir konum elde etti ve ardından Asya, Afrika ve Latin Amerika gibi gelişmekte olan pazarlara açıldı. Bu aşamalı büyüme stratejisiyle, zamanla Avrupa ve Kuzey Amerika pazarlarına da giriş yaparak küresel bir teknoloji devi haline geldi.
Türkiye’den Arçelik (Beko) bu stratejiyi takip eden markalardan biri sayılabilir. Önce iç pazarda güçlü hale geldi, ardından Doğu Avrupa, Orta Doğu ve Afrika gibi gelişmekte olan pazarlara açıldı. Avrupa’da Whirlpool ile birleşerek globalleşme yolunda büyük bir adım attı.
Anadolu Efes: Türkiye’de bira pazarının lideri oldu ve global markaya dönüştü.
2.TÜKETİCİSİ ROTASI: B2B (Business-to-Business) modelinde güçlü olan bir markanın zamanla B2C (Business-to-Consumer) pazarına yönelerek doğrudan tüketicilere hitap etmeye başlamasını ifade eder. Yani, bir marka önce tedarikçi veya üretici olarak büyük şirketlere hizmet verirken, daha sonra kendi tüketici markasını yaratıp doğrudan bireysel müşterilere ulaşır.
Bu Stratejiyi Kullanan Markalar:
Lenovo (Çin, Teknoloji): Önce IBM ve diğer büyük teknoloji şirketlerine donanım bileşenleri ve üretim hizmetleri sağladı, işi öğrendi. Daha sonra kendi markasını oluşturarak tüketici bilgisayarları ve dizüstü bilgisayar pazarına girdi. 2005 yılında IBM’in ThinkPad dizüstü bölümünü satın aldı. Ayrıca Motorola’yı satın alarak akıllı telefon pazarında faaliyet gösteriyor. Şimdi dünya çapında tanınan bir tüketici elektroniği markası.
HTC (Tayvan, Akıllı Telefonlar): Başlangıçta büyük telefon markaları için ODM/OEM üretim yapıyordu. Daha sonra kendi akıllı telefon markasını oluşturarak B2C pazarına girdi.
ASUS: 1989’da anakart üretimiyle başladı ve IBM, Dell ve HP gibi büyük firmalara tedarik sağladı. Daha sonra kendi markasıyla dizüstü bilgisayarlar üreterek global B2C markası oldu.
3. DİASPORA ROTASI: Bu strateji, gelişmekte olan ülkelerdeki markaların, önce yurtdışında yaşayan kendi vatandaşlarını veya aynı etnik gruba ait göçmen topluluklarını hedef alarak büyümesini ifade eder. Yani markalar, kendi kültürel mirasını yurtdışında yaşayan topluluklar üzerinden bir köprü olarak kullanır ve zamanla daha geniş bir müşteri kitlesine açılır.
Bu Stratejiyi Kullanan Markalar:
Tata Tea (Hindistan): İlk olarak Hindistan’dan İngiltere ve ABD’ye göç eden Hint topluluklarını hedef aldı. Daha sonra Hindistan çayının sağlıklı ve otantik olduğu fikrini yayarak genel pazara açıldı.
Ching’s Secret (Hindistan, Hazır Gıda): Hindistan’dan göç edenler için Asya mutfağına uygun baharatlar ve hazır yiyecekler üretti. Şimdi Batılı tüketicilere de hitap eden bir küresel marka haline geldi.
Kikkoman (Japonya, Soya Sosu): Önce Japon göçmenlerin yoğun yaşadığı bölgelerde popüler oldu. Daha sonra ABD ve Avrupa’da Asya mutfağıyla ilgilenen geniş bir kitleye yayıldı.
4. MARKA SATIN ALMA ROTASI: Bu strateji, özellikle hızlı büyümek isteyen ve marka bilinirliği oluşturma sürecini hızlandırmak isteyen şirketler tarafından tercih edilir.
Lenovo (Çin) → IBM ThinkPad’i satın aldı.
Tata Motors (Hindistan) → Jaguar ve Land Rover’ı satın aldı.
Geely (Çin) → Volvo’yu satın aldı.
Ülker (Yıldız Holding) → Godiva’yı (2007) ve United Biscuits’i (2014) satın aldı.
Arçelik → Grundig’i satın aldı (2007) Whirlpool ile birleşti (2024).
Bu kategoride Çin, Hindistan, Güney Kore’de ülkeye kazandırılan markalara devlet desteği ciddiymiş. Biz ise GLOBAL MARKAYIZ DİYE TURQUALITY’DEN YARARLANAMIYORUZ. KOMİK DEĞİL Mİ? TURQUALITY’DEN PARA ALIP GLOBAL OLMUŞ BİR MARKA VAR MI?
5. POZİTİF KAMPANYA ROTASI: Bazı ülkeler, düşük kalite algısı, siyasi istikrarsızlık, insan hakları ihlalleri veya güven eksikliği gibi olumsuz algılarla mücadele etmek zorundadır. Bu durumda markalar, ülke algısını aşmak ve tüketicinin güvenini kazanmak için marka kimliğini ve pazarlama mesajlarını bilinçli şekilde yönetmelidir.
Bunu Başaran Başlıca Markalar:
Hyundai & Samsung (Güney Kore): Ucuz taklit algısından küresel inovasyona.
Haier (Çin): Düşük kalite algısından dünya liderliğine ulaştı.
Türkiye’de THY Turkish Airlines: Geleneksel misafirperverliğimizin yanında, teknoloji ve hizmet kalitesi ile ülke algısını aşan bir noktaya gelmiştir. Küresel ünlülerle yapılan kampanyalar küresel algılı havayolu yarattı.
6. KÜLTÜREL KAYNAKLAR ROTASI: Bu strateji, özellikle moda, gıda, turizm, sanat ve eğlence sektörlerinde güçlü bir şekilde uygulanır. Marka, ülkesinin kültürel kimliğini bir rekabet avantajı olarak kullanarak benzersiz bir konum elde eder.
Bu Stratejiyi Kullanan Başlıca Markalar:
K-Pop & K-Beauty (Güney Kore) → Kültürel dalgayla küresel marka oluşturdu.
L’Occitane (Fransa) → Fransız provence kültürüyle premium kozmetik markası oldu.
Bollywood (Hindistan) → Hint sinemasıyla global eğlence markası oldu.
Türkiye’de;
Paşabahçe → Osmanlı & Selçuklu kültürünü hediyelik ve dekoratif ürünlerle modernize etti.
Nusr-Et → Türk et/kebap kültürünü modern steakhouse formatına uyarlayarak dünya çapında ünlü hale geldi.
7. DOĞAL KAYNAKLAR ROTASI: Bu strateji, tarım, madencilik, su, enerji, sağlık ve güzellik gibi sektörlerde güçlü bir şekilde uygulanır. Markalar, doğal kaynaklarını premium bir değer haline getirerek küresel pazarda farklılaşma ve rekabet avantajı yaratma yoluna gider.
Bu stratejiyi kullanan başlıca markalar:
Fiji Water (Fiji): Dünyanın en saf suyu algısını oluşturdu.
Illy Coffee (İtalya): Premium kahve çekirdeği ile küresel marka oldu.
Chobani (ABD): Yunan yoğurdu algısıyla küresel büyüme elde etti.
Türkiye’nin de zeytin, zeytinyağı, peynir hatta fındık ürünlerinde büyük markalama fırsatları vardır.
8. Ulusal En İyilerin Rotası: Bu stratejide, markalar önce kendi ülkelerinde dominant hale gelir, büyük ölçekli operasyonlar kurar ve güçlü bir finansal yapı oluşturur. Daha sonra uluslararası pazarlara açılır. Burada çoğu ülkede doğrudan ve dolaylı devlet desteği vardır.
Bu stratejiyi kullanan başlıca markalar:
Alibaba (Çin) → Çin’in amazonu, küresel e-ticaret devi oldu
Emirates (BAE) → Bölgesel güçten küresel havayolu markasına evrildi.
Samsung (Güney Kore) → Yerelden küresel teknoloji devine dönüştü.
Turkish Airlines (Türkiye) → Türkiye’de havacılık liderliğinden küresel premium markaya evrildi.
BİZE GELİNCE…
Gördüğünüz üzere Yıldız Holding olarak global markaya sahip olma konusunda bizim uyguladığımız strateji Marka Satın Almak oldu. Ama tabii ki gerçek hayat izole ve deney şartlarını havi değildir. Yerine, zamanına ve bölgeye, markaya göre daima farklı stratejiler seçilip uygulanabilir hatta bu zamanla değişebilir.
Godiva’yı 2007 yılında satın aldığımızda çıkan haber şöyleydi:
Dünyaya açılan Türk markası Ülker’in de sahibi olan Yıldız Holding, 90 yıllık lüks çikolata markası Belçikalı Godiva’yı 850 milyon dolar bedelle satın aldı.
Bu bir dönüm noktasıydı; dünyanın bizi tanıma yolculuğu böyle başladı.
Böyle bir haber yayınlandığında duydunuz siz bizim global yolculuğumuzu, ama hep aklımda vardı benim global olmak, belki de babamın bizi ailecek 1968’de bir Avrupa gezisine götürmesi veya Boğaziçi’nde okurken çok uluslu şirketlerden bahsedilmesi etkili olmuştu. Hep derler ya, tüm yumurtalarınızı aynı sepete koymayınız, riski dağıtınız. Halbuki o vakit her gün dünyanın herhangi bir yerinde bir hadiseye maruz kalıyorsunuz…
Biz Sabri beyle ilk defa 90ların başında Londra’ya gidip o zaman ilk defa bir fon tarafından satın alınan, dünyanın 1 numaralı bisküvi şirketi Nabisco’nun doğu kısmını almak için teklif vermiştik. Çünkü Fon alım bedelini finanse etmek için şirketi parçalayıp satıyordu. Neyse nasip olmadı. Bizim müracaat ettiğimiz Mr. Pillai kendisine almıştı o parçayı, üzülmedik, bir hayr vardı bunda…
Rahmetli Güngör Uras beyin köşesinde okumuştum Godiva’nın satıldığını, kısa bir tereddütten sonra kendisini aradım ve artık bu konudan bahsetmeyiniz, zira benim ihaleye katılmak niyetim var, dedim. Aile ve iş içinde istişarelerden sonra karar verdik, yazdık Campbell Soup’a. Ailede, kimse itiraz etmedi ama teşvik de yoktu. Neyse önce bir yabancı bankadan bir referans mektubu temin ettik ve işe koyulduk.
20 Aralık 2007’de imzalanan anlaşma ile Godiva’yı tüm uluslararası iştirakleri, markaları, tesisleri, ticari sır ve patentleri ile birlikte aldık. Bu yatırımın iki sebebi vardı:
1- Alanımızda en iyisi olmak!
2- Godiva satılıyordu.
İnsanın hayatında bu fırsat karşısına hiç çıkmayabilirdi de…
Ülker global marka olmaya adaydı ama tek problem söylerken oluyor, “Ülker” diyemiyorlar, “Ulkar” ya da “Yulkar” diyorlar.
Bir Diğer Dönüm Noktası: United Biscuits’in Satın Alınması
Yıldız Holding olarak, dünya çapında ses getiren satın alımlarımızdan diğeri de United Biscuits oldu. Yıldız Holding’i o anda birdenbire dünyada ikinci bisküvi şirketi yaptık.
United Biscuits’i aldığımızda Avrupa’da 11, Nijerya, Suudi Arabistan ve Hindistan’da da birer olmak üzere toplam 14 fabrikası bulunuyor. Şirketin toplamda ise 7.171 çalışanı vardı.
Zamanında Arabistan pazarına girdiğimizde ilk işimiz rakibimiz McVities’i pazardan sürüp çıkarmak olmuştu. O zamandan beri takip ediyordum United Biscuits’i; hatta Godiva’ya teklif verirken bir seçenek de oydu. Ama önce kolay lokmayı tercih ettik. Sonraki yıllarda devamlı takipçisi oldum firmanın, hatta CEO ve CFO’su her sene gelirlerdi, durumlarını sunarlardı. Biz nihayet UB’yi Ülker’deki 70 yıllık birikimimizle -yani itibar ve tecrübemizle aldık. Yoksa kenarda duran öyle bir paramız yoktu. Ama tabii alınca, toplamda 400 yıllık itibar ve tecrübe sahibi olduk, dünyada ikinci olduk. Şimdi geriye dönüp baktığımızda SAHİP OLDUĞUMUZ TÜM MARKALARIMIZIN GEÇMİŞİ BİN YILI AŞKIN BİR TARİH VE TABİİ Kİ TECRÜBE BİRİKİMİ BARINDIRIYOR.
GLOBAL OLMANIN ÖLÇÜSÜ VE GLOBAL HEDEFLER
Sadece ben değil bütün yönetici arkadaşlarımla yerelden globale evrilen bir işi yönetiyoruz. Lider olarak bu süreçte en önemli görevimiz değişimi yönetmektir, yani teşvik eden, adapte olan olmaktır.
Ölçek ne olursa olsun hem globalde büyümenin hem yerelde rekabet etmenin en önemli yolu yenilik yapmak, yeni ürün geliştirmek, inovasyondur.
Biz global yolculuğumuzda, ana işlere odaklanıp, daha iyi bir konuma gelebilmek için son birkaç yılda 30’dan fazla işimizden başarıyla çıktık. Sıkı para politikası ve verimlilikle yaklaşık 6,0 milyar dolardan fazla borç ödedik. “Şirketi sattım, parasını yedim” olmaz. Çok şükür, sattığımız işlerin hepsinde markalar ve istihdam yerinde yani işler berdevam, kimse “Sizden yumurta aldım, sarısı çıkmadı.” diye kapımızı çalmadı. İşin bu yönü çok önemlidir.
Neticede biz gıda/atıştırmalık dışındaki tüm işlerimizden çıkıp, dünya çapında gıda işine odaklanmak istedik. Bütün gayemiz de bu yöndedir. Bu nedenle de belli bir işi yapmakta, ona odaklanmakta yarar var. Ancak böyle bir yol izlerseniz, dünya çapında bir yere gelebiliyorsunuz. Bu sayede tatlı bisküvilerde dünyada 2nci, çikolatada da 6 ya da 7’nciyiz. Demek ki, çikolatada daha fazla çalışmamız gerekiyor.
Godiva’yı niye aldın diyorlar bana? Çok basit bir cevabı var, satılıyordu, ondan aldım. Çünkü 90 yıllık bir marka, dünyanın en maruf çikolata markası, satılmaz ki. Ben Godiva’yı satar mıyım? Satmam! Japonya tarafını 1,5 milyar dolara satmışım. Sonra da geri kalanı için evvelki sene 4 milyar dolar vermişlerdi de bizim üçüncü kuşağa sordum, satmadılar; ana işimiz bu, dediler.
McVities’i niye aldım? McVities Türkiye’de Ülker neyse, İngiltere’de o. Ama İngiltere dünyada en çok bisküvi tüketilen büyük pazar!
O kadar maruf ve kıymetli bir marka; biraz pahalı da olsa, 3,5 milyar dolar, becerdim, aldım. Şükrolsun. Ben sadece Türkiye’de birinciyken, şimdi Orta Doğu’da da birinciyim, Mısır’da birinciyim, İngiltere’de birinciyim. Premium çikolatada Japonya’da ve Amerika’da birinciyim, daha ne isterim, elhamdülillah.
Hesap ettik. “Bu işi başaramazsak ne olur? Godiva’yı geri veririz.” dedik. Çok şükür borcumuzu ödedik. Godiva da bizde kaldı. Yani bunun için sermayenizi eksiltin, yurtdışına götürün, orada bir iş yapın. Olmaz! Bunun kuralları var, serbest de değil. Bir devletin sermayesini alıp da başka bir devletin sınırlarına götürmek, yatırmak filan. Yani kamuoyundaki böyle birtakım haberler iş yapmayan, eski kafalı, iş insanı bile olmayan kişilerin mülahazalarıdır. Çünkü şirketin aslı burada. Bizim bilançomuz burada çıkıyor. Malın sahibi de ailemiz, ortağımız yok! Yani Yıldız Holding şirketi, bütün işlerin sahibi; sermayemiz de Türk sermayesi ve burada. Bütün bunlar böyleyken efendim adamın yurtdışında işi varmış. E olsun, olmasın mı? Biz sadece Türkiye sınırları içinde mi kalalım? Yerli, milli olmak bu değildir.
Bizim şimdi globalde çalışanlarımız 100’den fazla farklı ülkenin vatandaşıdır. Ben mesela global toplantılarda veya Türkçe bilmeyenlerin olduğu yerlerde Türklerle bile İngilizce konuşuyorum. Yazışmalarımı İngilizce yapıyorum. Ama tüm çalışanlar arasında şimdi Türkçe öğrenme modası var.
Neticede 2016’dan beri gerçek anlamda iki global şirketimiz var, Godiva ve pladis. O yıl İstanbul Çamlıca’da Yıldız Holding’de dünyanın dört bir yanından gelen yönetici arkadaşlarımızı ağırladık. İstedim ki, işimizin kalbini, evimizi görsünler, bizi daha iyi tanısınlar. Godiva ve pladis çatısı altında 120yi aşkın ülkede faaliyetteyiz. Dünyanın dört bir yanında tüm kıtalarda farklı kültürlerden çalışanlarımız var.
Yıldız Holding’de çalışan sayımız 80binleri bulmuş, biz birbirimizi nasıl anlayacağız ve anlaşacağız, bunun üstüne çalıştık. Ortak bir dili, iş yapış şeklini oluşturduk. Öncelikle bir felsefemiz var, #mutluetmutluol. Ana hedefimiz ise G0AL21.
Bu harfler ve rakamlar birer akrostiş, bize neyi nasıl yapacağımızı anlatıyor. G0AL21 aslında hem her birimizin hem de topluca hepimizin neyi ve nasıl başaracağımızı ve lider olacağımızı anlatıyor.
Sahada kusursuzca, hep birlikte çalışarak nasıl “Lider” olacağımızı anlatıyor. Yoksa nasıl 100’ü aşkın ayrı pasaporttan on binlerce insanın 4 milyar potansiyel tüketicimizi mutlu etmek için birlikte çalışmalarını sağlayabilirdik!
İnsanların kültürleriyle çatışmadan ortak noktaları tespit ederek, asgari değil azami müşterekte bir araya gelip ekibinizi ortak hedefe kilitleyebilmelisiniz. Saygı ve güven asıldır; her kültüre, her inanca saygılı olmak, bir diğerine güvenmektir işin esası.
Mesela Araplar, ehlen ve sehlen, merhaba ile selamlıyor. Ardından başlıyor sormaya sıhhatin nasıl, çocukların nasıl, işlerin nasıl. Sonra siz aynı şeyleri sorarak karşılık verirsiniz. Arkasından sıra iş konuşmaya geliyor. Biz doğrudan iş konuşmaya başlayınca uygunsuz kaçıyor. Arapçada en çok duyduğum kelime ‘egullek’ yani ‘anlatayım sana’ manasına geliyor. Anlattığını mutlaka dinleyeceksin ki yakınlaşma olabilsin. Bir de ilk zamanlar iş görüşmelerinde acımdan öldüğümü hatırlarım. Bizde iş yemeklerinde yemeğini yerken, sohbet eder, genellikle kahveye geçince de iş konuşursun. Arap ülkelerinde ise önce gece yarılarına kadar iş konuşuluyor, ancak iş bittiği zaman yemeğe oturuluyor. Yemeğini bitiren elini yıkar ve çıkar. Yemekten sonra oturmak ayıptır. Onun için yemeği gece 12’ye koyarlar. Ben ilk zamanlar bilmediğimden zorlanmıştım. Bugün aşağı yukarı, her ülkenin insanıyla nasıl iş yapılır biliyorum. Kimi güler yüzden hoşlanır, kimine asık surat gerekir gibi.
Amerikalılar içinse güler yüz şarttır. Bunu bana bir temizlik görevlisi öğretti! Amerika’da hastanedeyim. Annem hasta, sıkıntılıyım. Koridorda yerleri paspaslayan kadın beni sabahın köründe “Bana neden bir günaydın demiyorsun, asık suratla geziyorsun.” diyerek haşladı. İşte Amerikalılar mutlaka bir güler yüz isterler. İspanya’da, İran’da, Türkiye’de ise gülünmez, asık surat muteberdir. Her kültür farklıdır. Mesela Türkler, İtalyan ve Araplarla toplantılar pek uzun olur. Üçü de pazarlıkçıdır. Bazen sadece pazarlık etmek için bile pazarlık ederler, ama bunlarla toplantı eğlencelidir. Suskun ve biraz da sıkıcı olmakla birlikte en formel ve kısa toplantı ise Japonlar iledir. Japonların bu özelliğine rağmen nasıl başarılı olunabileceğine yönelik, pazarlık konusunda yazmıştım.
Alman Ticaret Odası ihracat yapan Alman firmalarına yatırım mallarında nasıl fiyat koymak lazım diye seminer verirdi. Bizi o zaman oradaki Alman firmamızın mensubu olarak davet ederlerdi. Amaçları firmalara pazarlığı düşünerek fiyatlandırma yapmaları konusunda tavsiye vermekti. Yani Türkler çok pazarlıkçıdır, fiyatınızı 1/3 pahalı verin ki büyük bir indirimle işi bağlayabilin gibi … Şu da hesap edilirdi, diyelim ki, satmak istediğiniz makineleri Türkiye’den sadece iki firma alabilir. Ama İngilizlerden 10 firma alıcı olur. İngilizlere makinelerin tanesini 100 liradan satabilirim. Onlar alabilir. Ama Türklerden 100 liraya alabilen olmaz. Türkiye’de iki firmaya tanesini daha ucuza satsam da olur. Yani hiç satamamaktan iyidir. Yani ülkelerin kendilerine has kültürel ve firmaların özel koşullarını göz önünde bulundurmak pazarlıkta bir avantaj olabilir. Bu şekilde çok makine aldığımızı hatırlıyorum.
Tabii sıkı pazarlık deyince, Arapları ve İtalyanları geçebilir miyiz bilmem. Kültürlerarası iş yapmanın mühim bir tarafı da hediyeleşmektir. Ben genellikle kitap, biblo hediye ediyorum. Japonlar kendi kültürlerine özgü camekan içinde bebekler hediye ederler. Hollandalılar önceki yüzyıllardan antika bir evin minyatürünü getirmişti. Sonra “Bir dahaki sefere yanındaki şu evi de getireceğim.” der ve sokak tamamlanırdı. Araplar ise eğer çok eskiden beri iş yapıyorsanız, sizi aileden kabul eder ve hatırası olan bir şey hediye eder, mesela rahmetli babasının bir eşyasını vermişti bana bir ortağım. Ama genel olarak Arapların hediyelerinin ölçeği büyüktür. Ramazan’da mesela hurma gönderme adetleri vardır. Ama öyle böyle değil, sandık sandık yollarlardı, ARE.
Kültür insanların yaşayış ve iş yapış biçimlerini etkiler. Yöneticiler başarmak için kültürü bilmenin yanında insan doğasını, kişilik farklarını anlamak zorundadırlar. İnsanların kültürleriyle çatışmadan ortak noktaları tespit ederek, asgari değil azami müşterekte bir araya gelip ekibinizi ortak hedefe kilitleyebilmelisiniz.
Çinli yöneticiniz dekoru Feng Şui’ye göre yapalım diyebilir, Hindu hayvansal gıda tüketmek istemez. Dini inanç ve kültür çoğu zaman iç içedir. Türkleri serbest bırakırsanız abdest alınca kolu, paçası sıvalı gezmek ister. Biz insanların dini inançlarını yerine getirmeleri için her şirketimizde gerekli ortamı sağlıyoruz. Biz Müslümanlar inançlarımız konusunda daha hassasız. Ama ölçümüz şu evrensel kaide olmalıdır: Sizin özgürlüğünüz bir diğerinizin başladığı yerde biter. İşin esası bir diğerine saygılı olmaktır. Saygı ve güven asıldır; her kültüre, her inanca saygılı olmak, bir diğerine güvenmektir işin esası.
Global şirketiz, global markamız var; uluslararası markalarımız var. Çok daha fazlasını istiyoruz. Bazı kategorilerde, bazı markalarımızla seçilmiş pazarlarda çabalıyoruz. Amacımız, ilk önce mühim bir pazar payı yakalamak. Bunları yaparsak önce bölgesel marka olacağız. Ardından global marka olmayı hedefleyeceğiz.
Küreselleşme ne ölçüde, ülkeler hatta bölgeler arasında her zaman farklılıklar vardır ve olacak. Bunları dört faktörde incelemek mümkündür:
Kültürel Faktörler: Dil, din, sosyal normlar gibi farklılıklar.
İdari Sistem: Hukuki sistemler, ticaret politikaları, hükümet düzenlemeleri gibi unsurlar.
Coğrafi Faktörler: Fiziksel uzaklık, ulaşım altyapısı ve iklim gibi faktörler.
Ekonomik Faktör: Gelir seviyeleri, iş gücü maliyetleri ve pazar yapıları.
Küresel şirketlerin başarılı olabilmesi için üç temel strateji şunlardır:
Uyum Sağlamak: Yerel pazarlara adapte olmak ve farklı ihtiyaçlara cevap vermek.
Toplulaştırmak: Bölgesel veya küresel çapta ölçek ekonomilerinden yararlanarak maliyet avantajı sağlamak.
Arbitraj: Ülkeler arasındaki maliyet farklılıklarını fırsata çevirmek (örneğin, üretimi düşük maliyetli ülkelerde yapmak).
Ayrıca şu iki konuyu hep göz önünde tutmalılar:
Yerelleşme ve Küreselleşme Dengesi: Şirketlerin tamamen küresel ya da tamamen yerel stratejiler izlemesi yerine, her iki yaklaşımı da dengeleyen bir yol izlenebilir.
Yabancılık Dezavantajı: Uluslararası şirketlerin, yerel pazarlara girdiklerinde karşılaştıkları zorlukları ifade eder. Yerel firmalara göre daha fazla bilgi eksikliği ve operasyonel zorluklarla karşılaşabilirler.
Ama bir de müjdem var: Bugün küçük işletme sahipleri ve girişimcileri bile dijital pazarlama stratejileriyle yerel pazarlardan küresel pazarlara açılabilirler. Dijital markalaşma, arama motoru optimizasyonu (SEO), sosyal medyanın küresel ölçekte kullanımı temel araçları olabilir. Nusr-et’in böyle bir başarıyı bir instgram hesabına borçlu olduğunu sanıyorum. Ayrıca, yapay zeka ve veri analitiği gibi ileri teknolojilerin pazarlama stratejilerine entegrasyonu işletmelerin dijital dünyada rekabetçi olmalarına yardımcı olur.
Ancak şunu da belirtmeliyim. Burada global marka ve şirket olmayı övmüyoruz. Bu bir yolculuktur; yerel şirket ve markaların birçok avantajları vardır ve bu her zaman böyle olacaktır.
Global şirket yönetimi ile yerel şirket yönetimi arasındaki önemli farklara bakacak olursak bu farklar, şirketin faaliyet gösterdiği coğrafya, ölçek, kültürel faktörler, mevzuat ve stratejik yaklaşımlar gibi birçok etmene dayanır.
İşte temel farklılıklar:
Stratejik Yönetim ve Karar Alma Süreçleri
Global Şirketler: Stratejik kararlar genellikle merkezi bir yönetim tarafından alınır, ancak yerel pazarlara uyum sağlamak için bölgesel yöneticilere yetki verilir.
Yerel Şirketler: Daha esnek ve hızlı karar alabilirler çünkü bürokrasi daha azdır.
Kültür ve Piyasa Dinamikleri
Global Şirketler: Farklı ülkelerde farklı kültürel ve tüketici davranışlarına uyum sağlamalıdır. Çeşitli pazarlama stratejileri ve lokalizasyon gereklidir.
Yerel Şirketler: Tek bir kültüre veya pazara odaklandıkları için tüketici davranışlarını daha iyi anlayabilir ve buna göre strateji geliştirebilirler.
İnsan Kaynakları ve Organizasyon Yapısı
Global Şirketler: Çok uluslu ekipler yönetirler, farklı dil ve kültürlerden gelen çalışanlarla çalışmak zorundadırlar. Çeşitlilik yönetimi önemlidir.
Yerel Şirketler: Daha küçük ve daha homojen ekiplerle çalışırlar. İnsan kaynakları yönetimi daha az karmaşıktır.
Finansal Yönetim ve Vergilendirme
Global Şirketler: Farklı ülkelerdeki ekonomik ve mali düzenlemelere uyum sağlamak zorundadırlar. Döviz kurları, transfer fiyatlandırması ve uluslararası vergi planlaması gibi konularla ilgilenirler.
Yerel Şirketler: Tek bir ülkede faaliyet gösterdikleri için daha az karmaşık bir finansal yapıya sahiptirler.
Teknoloji ve Dijitalleşme
Global Şirketler: Geniş çaplı teknoloji yatırımları yapabilirler ve genellikle büyük ölçekli dijital dönüşüm projeleri uygularlar.
Yerel Şirketler: Teknolojiye yatırım yapabilirler ancak bütçeleri daha sınırlıdır. Daha niş ve özelleştirilmiş çözümler geliştirebilirler.
Rekabet ve Pazarlama Stratejileri
Global Şirketler: Küresel marka bilinirliği ve ölçek ekonomisinden faydalanabilirler. Ancak yerel rakiplerle rekabet etmek için bölgesel stratejiler geliştirmeleri gerekir.
Yerel Şirketler: Daha özgün, yerelleşmiş pazarlama stratejileriyle belirli bir bölgede güçlü konumlanabilirler.
Hukuki ve Regülasyon Uyumluluğu
Global Şirketler: Çeşitli ülkelerin yasal düzenlemelerine uyum sağlamak zorundadır. Ticaret anlaşmaları, fikri mülkiyet hakları, iş yasaları gibi konular karmaşıktır.
Yerel Şirketler: Tek bir ülkenin yasalarına uyum sağlamaları gerektiğinden, regülasyon yönetimi daha kolaydır.
Hepimize mevcudiyetimizin bu dünyadaki safhasında sıhhat ve afiyet diliyorum.
Kaynaklar
Ghemawat, P. (2018). Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter, Harvard Business Review, ss.274.
Kumar, N. Vd (2016). Yerelden Küresele Marka Yolculuğu, The Kitap, ss.241.
Peng M. W ve Meyer K. (2023). International Business, Cengage Learning, ss. 624.
Steers M.R. vd (2023) Management Across Cultures: Challenges and Strategies, Cambridge University Press, ss.423.
Tang, B. (2025). From Local to Global: Empower Your Growth with Digital Marketing, Advantage Books, ss.190.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez.