“Ben Yaptım Başardım ve Benim Ticaretim Nerede” ne demektir?
İş Dünyasının Yeni Para Birimi Hız!
Geçenlerde MESS’in “Değişen Dünya, Dönüşen İş Modelleri” ismini verdiği ve çevik yönetim konusunun tartışıldığı bir online toplantıya katılmış, uyguladığımız performans yönetim sistemini anlatmıştım. O arada da Hedefler ve Anahtar Sonuçlar (OKR) metodunun fayda sağladığı iki kavramı, Ben Yaptım Başardım ve Benim Ticaretim Nerede’yi paylaşmıştım. Bu iki kavramı her kademe ve pozisyondaki tüm çalışanların şiar edinmesini ve daima kullanmasını isterim. Çünkü bu sayede OKR metodu ile çalışan, şirketin ana hedefine nasıl katkı sağladığını görebiliyor ve “Ben Yaptım Başardım” diyebiliyor. Yoksa eski usul biri emredecek, o yapacak, öbürü onaylayacak, bir diğeri kontrol edecek; fevkalade verimsiz bir çalışma şekli olur.
Güncel dünyadaki ifadesiyle çevik çalışma yöntemi her çalışanın kendi yetki ve sorumlulukları içinde ne yapacağına kendi karar vermesi ve gerçekleştirmesidir. Ben böyle anlıyorum. Şirket açısından ise organizasyon şemasındaki kutuların varoluş sebebini gösterdiği için “Benim Ticaretim Nerede” sorusunun cevabını verir. Zira her bir şirketin varoluş sebebi, tüm istihdamı ve faaliyetleri ticari olmak zorundadır.
Yönetimde Çeviklik gündeme yine Google, Amazon, Facebook, Netflix gibi büyük teknoloji firmaları ile gündeme geldiği düşünülen bir kavram ama yeni bir şey değil. Bugün müşteriyi kazanmak için inovasyon da önemli, inovasyondan daha meşakkatli ama daha önce de hep varolan sistemleri iyileştirerek, rekabetçi üstünlüğü sürdürmek için 1970lerden itibaren; yönetimde bütçe ve stratejik yaklaşım, amaçlara göre yönetim, performans yönetimi, katılımcı yönetim, kalite yönetimi, yalın yönetim, değişim yönetimi gibi çok sayıda yönetim yaklaşımı ortaya çıktı (1) ve biz bunların hepsini son elli senedir uyguluyoruz. Açıkcası şu anda sözü edilen çevik yönetim ya da çevik proje yönetimi (scrum) bu yaklaşımlara benzer.
Dijitalleşme ile birlikte yaşanan büyük değişim, bu değişime daha hızlı yanıt verebilmek, kendi kendini yöneten takımlar oluşturmak ve aşağıdan yukarı inovasyon gibi ihtiyaçları ortaya çıkardı. İşletmelerin temel sorunu hantallık, bürokrasi, statükocu yöneticiler ve yetersiz inovasyondur. Çevikliğin önündeki en büyük engel yöneticilerin bu anlayışa sahip olmamasıdır. Farklı bölümlerden katılan gönüllülerle, bağımsız çalışan, kısa verimli toplantılarla sonuca ulaşan çevik yöntem ise müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttırıyor (2).
Yenilikler, operasyonel ve fonksiyonel düzeyde dahi şirket içinde bürokrasiye takılmadan nasıl hayata geçirilir; niye organizasyon farkında bile olmadan statükoyu korumaya çalışır; çevik ekipleri kimler her fırsatta engellemeye çalışır? (3). Çünkü halihazırda yıllık, üç yıllık, beş yıllık planlar vardır, onlar önceliklidir ve diğerlerini (ki daha önemlidir şirketin geleceği için) günlük işleyişe dahil etmek için yönetim zaman, finansman ve işgücü bulamayacağını düşünür. Tabi ego merkezli nedenleri hariç tutarsak!
Özetle, çevik yönetim “yapılmak istenen işi ya da projeyi, küçük parçaları tamamlayarak bir araya getirme işlemidir.” demek mümkün. Yazılım ve teknoloji şirketleri için hem süreçlerin bölünebilirliği ve hem müşteriyle“dene, sonuç al, düzelt” metodunu tekraren uygulamanın kolaylığı nedeniyle çevik yönetim kolayca uygulanabilir görünüyor. Çevik yönetimi benimseyen birçok şirket, onun aşağıdaki 3 ilkesine mutlaka riayet ediyorlar (4):
- Küçük Ekip Yasası : Çevik yönetim kullanan işletmeler, yönetme şekillerini değiştirir. Projelerinin kapsamını ve ekiplerinin boyutunu küçültürler. Aynı zamanda müşteri geri bildirimlerine hızlı yanıt verme kabiliyetlerini geliştirirler. İşletmeler bu yöntemleri benimseyerek, büyük ölçekli karmaşık girişimlerde uygulayabilir. Ekipler tamamladıkları işleri ve karşılaştıkları zorlukları tartışmak için günlük toplantılar düzenler. Ekipler bu toplantıları üst yönetime bilgi vermek için değil, iç iletişimleri için yaparlar.
2. Müşteriyi Merkeze Alma İlkesi: Bu ilke tüketiciyi işin merkezine yerleştirir. Hedef tüketicinin ihtiyaçlarına odaklanmaktır. Önemli olan tüketicinin ihtiyaçlarının rakiplerden önce ve hızla tümüyle karşılanmasıdır. Tüketici artık ihtiyaçlarını daha rahat ve sıklıkla dile getirmektedir.
3. Ağ İlkesi: Hedefimiz birlikte çalışan, işin bağımsız safhalarını gerçekleştirirken iyi iletişim içinde olan ekipler arası bir iletişim ağı oluşturabilmektir. Bu küçük ekip yasasına göre düzenlenir. Önemli olan mevcut fırsatlara yönelik müşteri deneyimi, iş süreçleri ve teknoloji sistemleri için ekipleri kurup entegre edebilmektir (3). Karmaşıklığa, sürekli ve öngörülemeyen değişime uyum sağlama yeteneği, önceden kararlaştırılmış planlardan daha önemlidir.
Bugün havacılık sektöründe 100den fazla çevik ekiple çalışan Saab diye bir şirket var ve Gripen adlı uçağı bu sayede dünyadaki en uygun maliyetli askeri uçak olarak üretiyorlarmış. Eğer lider çevik ekipleri yönetebilir ve mevcut geleneksel yönetimle uyumunu sağlarsa bence herşey mümkün ama dikkatli olmalıdır. Çünkü çevik ekiplerin, örgüt içinde işleyişin tersine organize olmaları ve düzeni bozmaları mümkün. Örneğin çevik şirket anlayışını uygulayan Bosch’un “ikili organizasyon” adını verdiği çevik ekipler tarafından yönetilen yeni birimlerde geleneksel fonksiyonların sürece dahil edilmemesi bütünsel dönüşümü tehlikeye atmış, sonra alınan önlemlerle Bosch çevik ekiplerin ve geleneksel birimlerin bir karışımı olarak faaliyete devam etmiş (3). Çevik ekiplerde çalışanların yeterliliği ve yetenekleri, kurumsal ünvanların önüne geçer. Önemli olan yeterlilik ve yetkinliktir. BMO Finansal Grup İK Yöneticisi Lynn Rogres’ın dediği gibi günümüz dünyasında iş dünyasının para bizimi hızdır (5).
Daha önce söz etmiştim, geçmişte şirketimizin her mevkiinde istihdam edildim. Babam ama aynı zamanda da patronum Sabri bey öyle olsun istemişti ve bana şu şekilde izah etmişti; “insanlardan isteyeceğin işleri sen önceden yapmış olursan neticeyi daha iyi değerlendirirsin”. Bilhassa Ar-Ge çalışmalarımın zevkini diğer tecrübelerime tercih ederim. Meşakkatli ama heyecan verici idi. Hele yıllarca sonra o ürünlerin tüm dünyada beğeniliyor olması … mutlu oluyorsunuz.
Ülker’de Ar-Ge çalışmalarımız ülkemiz koşullarına göre erken bir dönemde başlamıştır. İlk Ar-Ge departmanımız 1974 yılında kurulmuştu. Hatta o zaman bile alternatif hammadde denemeleri içeren projeler üzerine çalışırdık. Ama mevcut ürün ve proses geliştirmek, kaliteyi iyileştirmek, maliyet düşürmek ve ambalaj yenilemek çalışmaları ve yeni ürün projeleri geliştirmek ana uğraşımızdı. Bu sayede hem ürünlerimizi zenginleştiriyorduk, hem de ürün gamımızı çeşitlendirebiliyorduk. Yani her yeni ürünün her yeni lezzetin arkasında, bir zamanlar benim de içinde bizzat yer aldığım Ar-Ge departmanımızın rolü büyüktür. Ar-ge departmanı bir şirketin en hızlı (çevik) olması gereken departmanıdır. Ar-Ge departmanı çevikliğini kaybettiğinde haliyle kaçan fırsatlar oluyor. Çare farklı proje guruplarına yönelmek oluyor.
Halbuki her çalışanın “benim ticaretim nerede” mantığı ile hareket ettiği bir ekipte ayrıca çevik ekipler tanımlamaya gerek kalır mıydı?
Mesela 1980’li yıllarda müthiş bir ilgi gören o mor renkli Hobby; rakibin piyasadaki başarısını takiben büyük bir hızla gerçekleştirdiğimiz bir projeydi. Sadece formül değil gerekli hammaddelerin temini, prosesin dizaynı da gerekmişti. Fakat esas mesele makine ve ekipman teminindeydi, çünkü teslim süresi pek uzundu. Alelacele bir prototip inşası ve takiben yerli makine ve tesis yapılmıştı. Bu hummalı çalışmanın 1983 senesinde bütün yaz sürdüğünü hatırlıyorum. Bu kadar net hatırlamamın bir özel nedeni de var tabi, o yaz nişanlanmış ve evlenmiştim. Eşim Betül hanım hala hatırlar, “Hobby” yüzünden nişana geç kalmıştım! Çünkü o gün tesisi devreye almıştık. Tabii nişan gecesi de yorgunluktan yemekte uyuyakaldım. Doğru dürüst bir fotoğrafım bile yok! Dediğim gibi artık, kendime ve eşime ayıracağım çok vaktim var, umarım telafi edebiliyorum.
Güzel bir örnek de Halley’dir. Halley’e gelince, o isme sahip kuyruklu yıldızın dünyadan geçtiği 1986 yılıydı. Halley’in geleceği haberleri çıkınca, Sabri Bey’in aklına bundan istifade ile bir ürün çıkarmak geldi. Benim çekmecemde beş senedir bekleyen çikolata kaplı marşmellovlu sandviç bisküvi projesini süratle uygulama kararı aldık. Çünkü kuyruklu yıldız süratle yaklaşıyordu ve ancak tekrar yarım asır sonra gelecekti. Büyük fırsattı. Herkes kuyruklu yıldızın telaşına düşmüşken, bizim telaşımız ürün içindi. Yine proses, makine-ekipman derken projeyi ancak yetiştirebildik ve çok başarılı oldu; Halley zamanla en çok satan ürünümüz oldu. Yani hani o halk arasındaki bir ürün ilk çıktığında güzeldir, sonra bozulur şeklindeki yaygın inanışın tam tersi, Halley zamanla gerçek çikolata ile daha lezzetli oldu. Tabii tüm bunları bizi yakından takip eden rakiplerimize borçluyuz. Daima ekipçe çevik Ar-Ge çalışmaları yapıyoruz.
Bir benzer hikaye de Çikolatalı Gofret için anlatacağım. Eskiden gofret yaprakları şimdi evde waffel yapar gibi tek tek pişirilirdi. Ama incecik bu tabakalar zedelemeden çıkarılır, soğutulur, krema sürülür, çok katlı tabakalar yapılır ve bazen çikolataya batırılarak ambalajlanırdı. Eskiden piyasada yegane çikolatalı gofret Nestle firmasınındı. Fakat Nestle kremalanmış gofret tabakalarını dışarıdan alıyor, çikolataya batırıp sonra kesip ambalajlıyordu. Biz hepsini kendimiz yapınca avantajımız oldu. Nestle gofreti dışarıda fason yaptırıp, kestirip çikolatayla kapladığı için ürünün sadece altında ve üstünde çikolata vardı, yanlarında yoktu. Yan tarafının dantelli bir görünüşü olurdu. Biz ürünün her tarafını çikolata kapladık böyle olunca bol çikolatalı, güzel lezzetli bir çikolatalı gofret oldu. Hatta satış departmanımız ürünü tanıttığımızda “bu satılmaz, Nestle gofrete hiç benzemiyor” yorumunu yapmıştı.
Oysa bizim amacımız taklit etmek değil, rekabet etmekti. Yani rekabet etmek için bir işi taklit etmek zorundasınız. Adam gofreti yapmış. Sen de sonra gofret yapınca taklit etmiş oluyorsun . Ama öyle değil tabii, sen ondan üstün gofret yapacaksın ki başarasın.
İçerisine fındığı çokça katarak güzel fındık lezzeti yakaladık. Çikolatasını da bol kullandık her bir tarafını çikolata kapladık. Ayrıca tadı dengelensin diye çikolatayı özel formülle yaptık. Neticede başardık, bol fındıklı kreması ve farklı lezzetteki çikolatası ile hala en çok tercih edilen ürünümüzdür.
Ülker Çikolatalı Gofret rakiplerinden hep üstün oldu. Hatta dünya birincisi olan global rakibimiz ülkemizdeki tesislerini bize satarak bu işten vazgeçmişti. Şimdi Mondelez olarak anılan o zamanki Kraft Food, Sabancı ile ortak Adana’da fabrika kurmuşlardı. Adana’da Milka markasıyla gofret üretmeye başladılar. Ülker Çikolatalı Gofret’in çok satılması onları teşvik etmişti, fakat umdukları gibi çok satılmadı. Sonra fabrikayı biz aldık, o tesis şimdi Kahire’de.
Peki biz o zaman bu yeni ürünleri nasıl çıkardık, birçok operasyonel sorunu çözerek, kısa sürede ve karlı şekilde nasıl yapabildik? Mesela günümüz çevik yönetim anlayışının bir benzeri olan kalite çemberleri yöntemini kullanıyorduk. Bu konuyu araştırdım, benim gibi düşünenler var ve Çevik Yönetim’in kalite çemberleri yaklaşımından farklı olmadığını düşünüyorlar (6) . Bakın Forbes dergisinde 2019’da çıkan bir makalede ne denmiş: “İlginçtir, çevik anlayışın arkasındaki ilkeler ve değerler yeni değil. Çevik yönetim; yalın yönetim, Kaizen, kalite çemberleri ve iş süreçleri tasarımı uygulamalarından doğmuş görünüyor. Hatta agile sadece bugünün sözü gibi duruyor. İlkeler aynı: insan ve katılıma odaklanmak, tüketiciye yakınlığın ve geribildiriminin değerli olması, güçlendirmeye ve güçlenmeye odaklanmış liderlik ve zaman için de sürekli iyileştirmeye adanmışlık …” Evet ilginç olan yanı 1950’de W. Edward Deming tarafından ilk kez kullanılan kalite çemberlerini hiç duymamış gibi davranıyorlar.
Kalite çemberleri Türkiye’de 1980lerin sonu, 1990ların başında kullanılmaya başlandı. İlk kullananlardan biri bizdik. Kalite, verimlilik, maliyet avantajı, israfı önlemek gibi problemleri analiz etmek ve çözümleri yönetime önermek için sayıları 5 ile 10 arasında değişen farklı departmanlardan çalışanlar bir araya gelirdi. Tamamen gönüllülük esasına dayalıydı. Belirlenmiş zamanlarda düzenli olarak toplanır, sorun çözer, iyileştirme yaparlardı. Ekip üyelerine önce işleyişle ilgili eğitim verilirdi (7). Hepsinin mevcut organizasyondaki yetkileri geçerliydi. Ekipler sonuç almaya odaklıydı. O zaman hedefin adı inovasyon değildi ama sonuç oraya varırdı. Önce üretimde uyguladık kalite çemberlerini, sonra satış, pazarlamaya da yaydık. Bugün çevik çalışma şeklinde hız arttıran scrum gibi sprintlere dayanan proje yönetim metodları, görselleştirme odaklı kanbanaraçlarına dayalı hızlı ve verimli çalışmayı öne çıkaran Trello, Asana gibi yazılımlar kullanılıyor (8). Hepsi yararlı, kullanılmalı. Biz de o zamanlar çok kısa sürede hızlı karar verme yöntemleri geliştirmiştik. Hemen hergün iki üç kişi Sabri beyin odasında toplanır ve piyasadaki güncel sorun ve fırsatları konuşur karara bağlar ve uygulardık. Çok iyi ve karlı projeler ve yenilikler gerçekleştirdik. Bunları hemen uygulayıp, günlük hayatın parçası haline getirdik. Artık mevcut yönetim sisteminin içinde çevik ekip çalışmaları alışılmış hale geldi.
2000-2010 yılları arasında “arama toplantısı” adı verilen teknikle günceli yakalamak için büyük gruplarla strateji ve taktik çalışmaları yaptık, yine gönüllü gruplarla küçük çalışma grupları oluşturduk, çok sayıda projeyi hayata geçirdik. Mesela Godiva gibi bir marka satılırsa alalım diye 2000 yılında konuşmuştuk.
2010lu yılların başından bugüne kadar her yıl Senenin Yıldızları adı verdiğimiz tüm holding şirketlerini kapsayan, proje gruplarının yarıştığı ödüllü en iyi çalışmalarımızı birbirimizle paylaşmaya başladığımız bir program başlattık. O günden bugüne 3000e yakın yeni ürün ve süreç geliştirmek, maliyet düşürmek, pazar geliştirmek ve büyütmek projesi hayat geçirildi. Tüm bunlar mevcut yönetim ve çevik ekiplerin uyum içinde çalıştığı mükemmel projelerdi. Benzer şekilde yıllar içinde hantallaşan Ar-Ge işlevini hızlandırarak çevik hale getirmek North Star adı altında, bilimsel araştırma ve girişim sermayelerini fonlamayı da içerecek şekilde bağımsız bir inovasyon şirketi kurularak gerçekleştirildi. Geçen yıldan itibaren de Covid19 şartlarına karşılık verebilmek için yine gönüllülük esasına dayalı çok sayıda “alt/üst etme” grupları (disruption) oluşturduk ve çok sayıda projeyi uygulamaya aldık.
Evet, bugün bizim için çok duyulu yemek içmek anlayışı, yapay zeka, globalleşmek, robotlar, genom mühendisliği, büyük veri, bulut, 3-D baskı, Y Kuşağına karşı Z Kuşağı, Sürdürülebilirlik, Kişiselleştirmek, Sosyal İşletme Anlayışı, Sosyal Medya, Etkileyiciler (Influencer), Sanal Gerçeklik, Arttırılmış Gerçeklik, Grup Satın Alma Davranışı, Kadınların Gücü, Alt/Üst Edici İnovasyon ve benzerleri pazarın fırsatlarından yararlanmak için şifreleri çözülmesi gereken konular olarak görülüyor. Tüm bunları çözerken daha çevik bir yönetim ve hedeflere, sonuçlara yönelik OKRler gerekiyor.
Ben diyorum ki “çevik ekipler nasıl kurulur?” değildir konumuz. Çevik ekip kurmak, çalıştırmak kadar kolay ve basit bir iş yok. Yeter ki lider arkasında dursun. Konumuz, niye kurallara bağlı mevcut geleneksel yönetimler hantallaşıyor, fırsatları göremeyecek hale geliyor, üst yönetimler hazırladıkları planlara esneklik katamıyor … Şu ana kadar olan çevik şirket uygulamaları çevik ekipleri yöneten bir klasik sistem olmadan başarıya ulaşılamayacağını gösteriyor (9). Çözüm çevik ekiplerin ne zaman, nerede, nasıl ve kaç grup şeklinde devreye gireceğinin mevcut geleneksel yönetim tarafından kurala bağlanmasıdır. Başa dönecek olursam; bu bir anlayış meselesidir, çevik çalışma yöntemi her çalışanın kendi yetki ve sorumlulukları içinde ne yapacağına kendi karar vermesi ve gerçekleştirmesidir. Ancak şirket kültürü haline gelirse bu iş olur diye ısrar ediyorum. “Ben Yaptım Başardım ve Benim Ticaretim Nerede” anlayışını şirket içinde herkes şiar edinirse hem hedefe ulaşılır hem de yapılan herşeyle her çalışan bağlantı kurabilir; hantallaşma sorunu çözülür, inovasyon herkesin işi olur.
Not: Açık kaynak niteliğindeki bu yazı yazar zikredilerek iktibas edilebilir. Telif gerektirmez
Kaynakça
1.http://ismaildalay.blogspot.com/2013/11/yonetimin-tarihsel-gelisimi.html
2.Rigby K.D. (2020), Çeviklik: Oyuna Girmenin ve Oyunda Kalmanın Yolu (içinde: Çeviklik), HBR Press, Optimist, s.5-13.
3.Rigby K.D. (2020). Çeviklik Anlayışının Yaygınlaştırılması (içinde: Çeviklik), HBR Press, Optimist, s.15-53.
4.Denning, S (2020). Agile Devri, Okuyanus Yayınları, s.385; Musaoğlu, S. (2019). https://medium.com/atdijital/agile-%C3%A7evik-proje-y%C3%B6netimi-nedir-f07eaf0b172c. Optimist, s.
5.Cappelli P. Ve Tavis A. (2020). İnsan Kaynakları Çevikleşiyor (içinde: Çeviklik), HBR Press, Optimist, s. 103-137.
6.https://itqaserv.wordpress.com/2019/12/01/a-proposal-to-improve-quality-in-agile-quality-circles; https://www.forbes.com/sites/tracybrower/2019/02/17/agile-what-you-need-to-know-and-cant-afford-to-ignore/?sh=3e7357522593
7.https://tr.wikipedia.org/wiki/Kalite_%C3%87emberleri ;
8.Çor, S. (2018). https://medium.com/@secilcor/scrum-nedi%CC%87r-6a4326951dd8¸ Sutherland J. (2019). Scrum: İki katı işi yarı zamanda yapma sanatı, 2’inci baskı, Buzdağı Yayınları ,s.282 ; https://www.argenova.com.tr/populer-proje-yonetim-metodolojileri-nelerdir.9. Harvard Business Press (2020). Çeviklik, Optimist, s. 176.