EQ ve Farkındalık ne kadar mühim değil mi? No:8 süreçte okuyunca anladım ki tarihi olarak soytarılara hep haksızlık etmişiz. Hatta benim alelusul yaptığım yorumlara muhataplarımın niçin ekşi bir suratla “komiksiniz” veya “you are funny” dediklerini anladım ;-)).
Bahattin Aydın tebrikler, zevkle okudum ve istifade ettim.
EQ ve Farkındalık ne kadar mühim değil mi? No:8 süreçte okuyunca anladım ki tarihi olarak soytarılara hep haksızlık etmişiz. Hatta benim alelusul yaptığım yorumlara muhataplarımın niçin ekşi bir suratla “komiksiniz” veya “you are funny” dediklerini anladım ;-)).
Bahattin Aydın tebrikler, zevkle okudum ve istifade ettim.
Bir önceki yazımda, “bize verilen geri bildirimleri almakta neden zorlanırız?” sorusuna cevap aramıştık. Bu yazının konusu ise, “doğru geri bildirim vermekte neden zorlanırız?” olacak. Önceki yazıda araba aynalarını metafor olarak kullanmıştım ve iyi bir şoförün kaza yapmamak için aynaları doğru şekilde kullanması gerektiğini söylemiştim. Hele de hızlı araba kullanıyorsa… Ve demiştim ki, burada iki olası sorun var: ya aynalara bakan gözümüzde problem olabilir ya da aynaların ayarı yapılmadığı için yanlış yönü gösteriyor olabilir… Bu yazının konusu ise şu: ya aynalar yanlış yönü gösteriyorsa…
Çoğu zaman birinin davranışlarına dair düşündüklerimizi dile getirmekte çok zorlanırız. Elbette nezaket kuralları gibi endişeleri kastetmiyorum. Bu yazımda bizzat geri bildirim vermenin kendisi ile ilgili yazmak istedim. Vereceğimiz geri bildirim doğru mu? Araba kullanan birine ayna olalım derken ya ona yanlış şeyi gösteriyorsak? Doğru geri bildirim veremememize yol açan psikolojik süreçleri ve yetersizliklerimizi gelin birlikte analiz edelim. Yazı uzun oldu kabul ediyorum ama sabırla sonuna kadar okuyun derim, kesinlikle pişman olmayacaksınız…
1. Seyirci Etkisi ve Sorumluluk Kaybı
Seyirci etkisi (Bystander Effect) sosyal psikolojinin önemli kavramlarından biridir. Bir örnekle açıklayacak olursak, sokakta bir insan yere düşer ve yardıma ihtiyaç duyulan bir durum oluşursa orada olaya tanıklık eden kişi sayısı ne kadar fazla ise, müdahale eden kişi sayısı da o oranda düşer. Olası bir yardım ihtiyacı durumunda, etrafta çok sayıda tanık varsa, her bir tanık orada bulunan diğerlerinin müdahale edeceğini düşünerek duruma kayıtsız kalır ve bu durum hiç kimsenin müdahale etmemesi gibi acı sonuçlara yol açabilir. Buna sorumluluk kaybı da denir.
Şirketlerde de bu durumla çoğunlukla karşılaşırız. Nasıl olsa biri söyler diyerek çoğu zaman gördüğümüz aksaklıkları dile getirmek için sorumluluk hissetmeyiz. Ya da başımıza iş almak veya ilişkilerimizi zedelemek istemeyiz. Can sıkıcı şeyleri neden biz söyleyelim ki! Bu konuda birinci ağızdan dinlediğim çok anlamlı bir olayı sizinle paylaşayım. Uygun fiyata ürünler satan bir tekstil firmasında, yöneticiler müşteri şikayetlerinin azlığından, hatta neredeyse hiç olmamasından övgüyle bahseder. Ürünlerdeki kalite şikâyetleri yüzde 1 bile değildir. Patron yılların tecrübesi ile kendisine sunulan istatistiki tabloları anlamlı bulmaz. Bir saha araştırması yaptırır. Görülür ki, ürünlere dair kalite problemi aslında raporlardakinin aksine 3-5 katı daha fazladır. Ancak müşteriler ürünler ucuz olduğu ve kurumun müşteri şikâyet yönetim süreçleri de karmaşık olduğu için şikayetlerini iletme zahmetine katlanmamayı seçmektedir.
Şirket içinde de çalışanlar bu şekilde düşünüp, tepki vermeleri gereken yerde tepki vermeyebilirler. Geri bildirim vermek bir sorumluk ve emek işidir. Çalışanlar doğru olmadığını düşündükleri durumlarda birbirlerini uyarmayı bir sorumluluk olarak hissetmeli; şirketlerse çalışanlara bunu çekinmeden yapacakları ortamlar ve çözüm fırsatları oluşturmalıdır. Liderlik takımının ise katılımcı, etik, ulaşılabilir ve şeffaf bir çalışma iklimi oluşturması gerekir ki; çalışanlar fikirlerini, düşüncelerini ve değerlendirmelerini açıklıkla söyleyebilsin.
Yıldız Holding’de yıllardır başarı ile uygulanan bir Vukuat Sistemi vardır. Yolunda gitmeyen bir şey olduğunda hemen raporlanır ve bu bir kültürdür. Hatta bir keresinde bir Muhasebe Müdürü arkadaşımız, astı ile arasında bir anlaşmazlık olduğunu; bunu kendi aralarında çözemediklerini ve İK’dan yardım istediklerini Vukuat Sistemine yazmıştı. Kendisine bunu neden yazdığını sorduğumda, gerçeğin bu olduğunu ve gizlenirse sorunun çözülemeyeceğini söylemişti.
Şirketin derdi ile dertlenmek, gözünün gördüğü her şeyden kendini sorumlu hissetmek kişinin örgütsel vatandaşlık hissiyatı ile mümkündür. Bir şirketin sadece çalışanları değil müşterileri dahi bu sahiplenmeyi gösterebilir. Dolayısıyla organizasyon içindeki iklim kadar organizasyon dışında sunulan servislerin/ürünlerin oluşturduğu müşteri deneyimi konusunda da geri bildirim sürecinin işlemesi son derece kritiktir. Ancak örgüt kimliği oluşmadıysa çalı8şan da müşteri de bunu yapmaz.
Şimdi sorumluluk kaybı deneyine geri dönelim… Deneyde tespit edilen bir diğer sonuç da şudur: “Sokakta bir kişi yere düştüğünde eğer orada sadece bir kişi varsa, o kişi mutlaka koşup yere düşene yardım ediyor. Bu da organizasyonda sorumlulukların net tarif edilmesi, her işin sahibinin belirlenmiş olmasının ne kadar önemli olduğunu göstermektedir.
2. Sosyal Baskı
Sosyal olayları yorumlarken başkalarının fikirlerinden etkilenmemiz gayet normalken aynı durumun gözle görülür, elle tutulur fiziki gerçekleri yorumlarken de olabildiğini söylesem ne dersiniz? Bunu sosyal psikolojin en meşhur deneylerinden biri olan Asch Deneyi (Uyum Deneyi) ile açıklamak isterim. Deneklere önlerindeki kartta çizili olan 3 çubuktan hangisinin diğer karttaki çizgiye benzediği sorulur. Kendisinden önceki deneklerin hepsi yanlış çubuğu seçtiğinde, deneklerden üçte biri grupla ters düşmemek adına aynı yanlış çubuğu seçer. İnsan sosyal bir varlıktır ve içinde bulunduğu topluluğa ters düşmektense gözünün gördüğü şeyi bile eğip bükerek uyumlu olmayı seçer. Gözünün gördüğünde bile bu sosyal etkiye maruz kalan bireylerin, yoruma açık sosyal olaylarda aynı etkiye ne kadar tutulabileceklerini varın siz düşünün…
Meşhur “kral çıplak” hikayesinde neden herkesin gördüğü gerçeği sadece bir çocuğun dile getirebildiğini düşünelim. Bazen ekipçe burnumuzun önündekini göremeyiz. Sonrasında ise geriye dönüp bakar ve “biz bunu zamanında niye göremedik?” deriz. Sorun sadece bizde değildir, ekip olarak bu hatayı hep birlikte yaparız; o yüzden de birey olarak görmemiz zorlaşır. Jim Rohn’un “İnsan en sık görüştüğü beş kişinin ortalamasıdır” sözünü biraz abartı bulsam da bir açıdan hak veririm. Bu sözü, ortalamalar kanununa (The Law of Averages) göre düşünce yapımızı ve davranışlarımızı şekillendiren en önemli etken yakın çevremizdekilerin görüş ve fikirleridir diye de anlayabiliriz. Tam bu noktada, bir arkadaşımın yaşadığı gerçek bir olayı nakledeyim. Genel Müdürle yapacakları toplantı öncesi ekipçe bir araya gelirler. Ekip kritik bir konuda ortak bir fikir oluşturup Genel Müdüre sunacaktır. Arkadaşım ekibin üzerinde mutabık olduğu fikri doğru bulmaz ama kendi görüşünde de tek başına kalır. Yönetici odaya geldiğinde herkese ne düşünüyorsunuz diye sorar. Arkadaşım da katılmasa bile yöneticisinin önünde iş arkadaşlarını zor durumda bırakmamak için istemeye istemeye “Ben de herkes gibi düşünüyorum.” der. Genel Müdür ise “Aranızda bir tane akıllı adam yok mu?” diyerek arkadaşımın kendine sakladığı görüşü söyler. Bir düşünelim, acaba bu durum bize de oluyor mu? Sosyal baskı nedeniyle bizi uyaracak kimse kalmamış olabilir mi? Ben soruyu sorayım, cevapları herkes kendi düşünsün😊
Asch Deneyinin ilginç bir sonucunu daha paylaşayım… Deneklere “fikrinizi açıkça söylemeyin, bir kâğıda yazın.” dendiğinde durum değişiyor. Ahlaki cesaret olarak Türkçe’ye çevrilen Moral Courage kavramı, sizin için tehlikeli olabilecek sonuçlarına rağmen doğrudan taraf olmayı başarabilmek demektir. Ahlaki cesaret göstermek kimi zaman fiziki cesaret göstermekten daha zordur. Bu yüzden olsa gerek, etik kelimesi de Yunanca “karakter, kişilik” anlamına gelen Ethos’tan türemiştir.
3. Merkezi Eğilim (Central Tendency) ve Mediokrasi Hastalığı
Uyumlu olmanın bir diğer hali de uç değerlendirmelere cesaret edememektir. Bu hem karşımızdaki kişinin davranışları hakkında yetersiz bilgiye sahip olmaktan hem de uç değerlendirmeler yapmanın sorumluluk gerektirmesinden kaynaklanır. Tanım olarak Merkezi Eğilim Hataları, çalışanların performanslarını dikkate almadan ölçeğin merkeze yakın noktalarında değerlendirilmeleridir. Bu durum geri bildirim verirken de söz konusu olur. Bu yüzden birine geri bildirim verirken ortalama bir şeyler söyleyip konuyu geçiştirmeyi tercih ederiz. Birine not verilmesi istediğinde 5’li skalada en çok verilen notlar 3 ve 4’tür. O yüzden şirketler 3’lü veya 7’li daha zor skalaları kullanma eğilimindedir. Buna mediokrasi rejimi diyoruz. Yani vasatçılık. “Eh işte fena değil”, “ötesine zaten ne gerek var ki”, “herkes kadar ol yeter”…
Mediokrasiye değinmişken tolerans ve katılık önyargılarından (leniency/strictness bias) bahsetmezsek olmaz. Strictness bias olgudan uzaklaşıp herkesi hatalı görmek, leniency bias ise aşırı merhametli olup her zaman olumlu yönleri dile getirmektir. Bu önyargıların hepsi anlamlı geri bildirim vermeyi zorlaştırır. Mediokrasiye geri dönersek bu hastalığa dikkat edilmezse bir şirket hızla vasatlar topluluğuna dönüşebilir. Yeni ve aykırı fikirler cezalandırılırsa cam-tavan sendromu oluşturup kapasiteli insanların bile farklı olan seslerini çıkarmaz hale getirip vasatlaştırabiliriz.
Yaşı benim gibi olanlar hatırlayacaktır. Eskiden kibritlerin üzerinden “vasati 40 çöp” yazardı. Yani her kibrit kutusunun içinde 40 çöp olmayabilir, bunu bekleme, bazısında 38, bazısında 42 olabilir. Ama 10 kutu kibrit alırsan ve hepsini sayarsan toplamda 400 kibrit çöpünü bulursun😊 Ülkemizin geçmişte kalite konusundaki seviyesini göstermesi bakımından bu çok güzel bir örnektir.
4. Neden Melekler İyi Bisküvi Üretemez?
İşte bu nedenledir ki, mediokrasinin karşısına meritokrasiyi koymalıyız. Yani her işte en iyi olanın, en usta, en ehil olanın görev almasını sağlamalıyız. Kaliteyi sürekli olarak artırmak için de kurum içinde ciddi bir sürekli gelişim kültürü oluşturmalı ve her konuda yaşam boyu öğrenme perspektifini yaşatmalıyız. Başarı ancak, iyi olanın kazandığı ve iyi olmak için geri bildirimin sürekli var olduğu bir kültürde ortaya çıkabilir. Yıldız Holding’in temel prensiplerinden birisi de sıfır hata prensibidir. Bu standartları hep yükseltmek demektir. Hep daha iyisi için çabalamak ve daha iyisini hedeflemeyi teşvik etmektir. Bunun olabilmesi için de alanında hep en iyilerle çalışmak gerekir. Kurucumuz Sabri Ülker Beyefendi ile ilgili anlatılan yaşanmış bir olay vardır. Satışlar artınca yeni bir hat alınır ve başına da genç bir mühendis istihdam edilir. Sabri Bey “her toplantıda yeni mühendis nasıl?” diye sorar. Yöneticiler de “çok düzgün, çok efendi, melek gibi temiz bir çocuk” derler. Ama aylar geçer ve bu yeni hattaki problemler azalmaz, sürekli müdahale edilir, eksikler sürekli düzeltilir. Sonunda Sabri Bey, “Ben anladım, melekler iyi bisküvi üretemiyor.” der. 😊
5. Empati Yoksunluğu
Çok konuşulur, çok bahsedilir ama gerçekte empati çok az yapılabilen bir şeydir. Empati, bir insanın kendini karşısındakinin yerine koyup seni anlıyorum demesi değildir, evet bu da vardır ama bu haliyle kalırsa eksiktir. Empati; aynı duyguyu hissedebilmektir, o yüzden gerçek empati özü itibariyle zor ve çok da olabilen bir şey değildir. Empati, gerçekten yapılamayınca da verilen geri bildirim yerini ve karşılığını tam olarak bulamaz. Derler ya, “Ateş düştüğü yeri yakar”. Biz ancak kişinin duygusunu hissetmeye çabalarız. Aynısını yaşamadıkça da bilemeyiz. “Bana damdan düşeni getirin.” demesi boşuna değil Hocanın 😊
Kendimden örnek vereyim… Kızım henüz 2,5 yaşındaydı, kardeşi de olunca mecburen bir ranza aldık zira odaları küçüktü. Ben kızıma “Bundan böyle ranzanın üstünde yatacaksın.” dediğimde bana bakışlarını hiç unutmuyorum. Bana göre çocukların ranzası çok yüksek değildi, ama kızımın boyunun birkaç katıydı. Kendi boyunuzdan 2,5 kat yani 3,5-4 metre yüksekte bir yatak hayal edelim, korkmadan kaçımız yatabiliriz orada? Ama ben “Ne var bunda kızım? Bak böyle yatacaksın.” deyip, kucağıma alıp onu yatağına koymuştum. Aynısını kendim yaşamadan onunla empati kurmam imkânsız. İnsanlarla gerçekten empati kurmadan onlara doğru geri bildirim vermemiz haksızlık olur. Kınamak dediğimiz şey de aslında bir empati yokluğudur. O yüzden “Kınama, kınanacak hale düşersin.” demiş büyüklerimiz.
Empati konusunun ciddi bir emek gerektirdiğine dair bir örnek daha vereyim. Yurtdışında yabancı bir şirkette çalışan arkadaşıma yöneticisi gelip “Bugünlerde seni çok yorgun ve enerjinin düşük olduğunu görüyorum; bir şey mi oldu?” diye sormuş. Arkadaşım da oruç tuttuğunu söylemiş. Yöneticisi “Bana nasıl oruç tutacağımı anlat, yarın ben de tutacağım çünkü seni daha iyi anlamak istiyorum.” demiş. Dolayısıyla birine geri bildirim vereceksek onun şartlarını da bilmemiz ve içinde bulunduğu durumu anlamaya çalışmamız son derece önemlidir.
6. Durumsal Yetkinlik
Yöneticinizi eleştirirsiniz ama yönetici olunca siz de aynısını yaparsınız.Muhalefetteyken iktidardaki partiyi eleştirisiniz ama iktidara gelince benzer şeyler yaparsınız. Bunun sebebi büyük oranda empati yoksunluğu, biraz da davranışların ortama ve duruma göre şekillenmesidir. Bu noktada, Durumsal Yetkinlik olarak da Türkçe’ye çevirebileceğimiz Contextual Competence kavramına değinmekte fayda var. Patronunu eleştirenlere ben hep aynı soruyu sorarım: “Şirket senin olsaydı nasıl kararlar verirdin?” Hatta daha ilginç bir örnek vereyim size. Yöneticisinden kendisine karşı daha merhametli davranmasını bekleyen kişilerin evlerinde çalışan, çocuklarına bakmaya veya ev temizliğine gelen yardımcılara nasıl davrandıklarına bakın. Örnek hoşunuza gitmemiş olabilir ama bence bir düşünmekte fayda var.
Benim her zaman anlamakta zorluk çektiğim ise, kendisine davranılmasını istediği şekilde başkalarına davranmayan insanlar olmuştur. Birçok yönetici bana kendi yöneticilerinin gerektiği kadar onlarla ilgilenmediğinden, takdir etmediğinden, konuşmadığından şikâyet ederken aynı şeyi onların astlarına yapmadığını üzülerek gördüm. Madem istediğin şeyi kendin için önemli görüyorsun, bunun nasıl bir duygu olduğunu farkındasın, neden başkasına bunu göstermiyorsun?
Öyle ki, azımsanmayacak sayıda yöneticide empati yoksunluğu vardır. Bir kişinin empati kurma becerisi düştükçe karşısındakinin acı çekmesinden etkilenmez. Bazıları ise karşısındakinin etkilendiğini bilir, ama yine de davranışı tekrarlamaya devam eder. Hatta özellikle yapar, çünkü bir yerden sonra bundan haz duymaya başlar. Dahası, bunun için çok üst düzey zekâ gerekir. Psikopatlar yüksek zekâ sahibi insanlardır ve insanlara nasıl acı çektireceklerini zevk alarak planlayabilirler. Karşındaki insanın acı çektiğini görünce birden beyninin haz merkezi devreye girer. Ne acıdır ki, pek çok şirket iş sonuçları yüksek olduğu için birçok sorunlu yöneticiyi organizasyonda tutmaya devam eder.
7. Yüzleşmeye Cesaret Edememek (Confrontation)
Birine aklımızdan geçenleri söylerken doğal olarak başka şeyler de düşünürüz. “Şimdi zamanı mı? Ya onu üzersem, şimdi ortak bir projemiz de var.” gibi pek çok düşünce geçer aklımızdan. Geri bildirim vereceğimiz kişi ile yüzleşmeye de cesaret gösteremeyebiliriz. Kültürümüzde çok sık duyduğumuz sözler boşuna değildir: “Kızım sana söylüyorum gelinim sen anla.” 😊
Bir diğer deyişle, geri bildirim verirken bir siyaset güderiz. İskenderiye Limanı’nda un taşıyan hamallar çuvalları yere bırakırken “Siyaseten, siyaseten” diye bağırırlarmış (Siyaseten, bir şeyi düzgünce yerine koymak demek). İlm-i siyaset kavramı da buradan geliyor. Dolayısıyla biz de karşımızdakine bir şey söylerken siyaset güdebiliriz. Peki, bunu her zaman doğru yapabilir miyiz? “Dost acı söyler.” sözünü çok anlamlı bulurum. İyiliğimiz için eğip bükmeden bizi uyaran kişidir dost. Kişisel menfaat ve çıkarların olduğu ortamda gerçek dostluk olur mu acaba? Ya da siz gerçekten dost olarak mı konuşuyorsunuz?
Örneğin, çocuklar kendi normalliklerini en iyi sosyalleşerek anlayabilirler. Çünkü çocuklar kendi aralarında, akran zorbalığını bir tarafa bırakırsak, herhangi bir çıkar ve menfaat ilişkisi olmadığından çok açık geri bildirimler verirler. Arkadaşlar birbirlerini çok güzel gerçeklerle yüzleştirirler. Çocuk saflığı gördüğü her şeyi siyaset gütmeden dile getirir. Çocuğunuzun yeterince çok ve kaliteli arkadaşı varsa ve onlarla birlikte iş yaptıysa davranışları ile ilgili o kadar kaliteli ve net geri bildirim alacaktır ve o oranda da normalleşecektir. (Pandemi dolayısıyla çocuklar evde ekran başında eğitim alıyorlar, bence en sorunlu kısmı onların gelişimi için kritik olan bu sosyalleşmeden mahrum kalmaları.)
8. Her Kralın Bir Soytarısı Vardır
Soytarı kelimesinin gerçek anlamı pek bilinmez. Eskiden kralların kimsenin onlara söylemeye cesaret edemediği şeyleri söyleyen soytarıları olurmuş. Soytarılar şiirden, müzikten, felsefeden, tiyatrodan anlar; çoğu yer ve gök bilimleri ile ilgilenirmiş. Öyle ki, 15. Asrın başında İmparator Montezuma’nın sarayında soytarılar felsefe yaparmış. 13. Charles döneminde Fransa’yı imparatorun değil, soytarısı Marais’nin yönettiğini yazar tarih kitapları.
Etrafları yalakalar ile çevrili olan krallar, kendilerine doğruyu söyleyebilsin diye yanlarında mutlaka bir soytarı tutarlarmış. Soytarının becerisi, rahatsız edici gerçeği krala mizahi bir tarzda, rencide etmeden söylemekmiş. Soytarılar ciddi politik kararlarda bile kimsenin konuşmak istemediği gerçekleri dile getirirlermiş. 1386 yılında Avusturya Dükü IV. Leopold, İsviçre’ye saldırma kararını özel konseyinde tartışmaya açmış. Herkes kararın ne kadar isabetli olduğunu söylemiş. Gerçeği söylemek yine Dükün yanı başında oturan soytarıya düşmüş. Soytarı, “Sizi ahmaklar, hepiniz İsviçre’ye nasıl gireceğinizi biliyorsunuz ama bir taneniz bile nasıl geri çıkabileceğimizi söylemiyor.” demiş. Sert kişiliği ile bilinen İngiliz Kralı VIII. Henry’nin kendisine herkesin ortasında ismiyle hitap edebilen efsane soytarı Will Somers ile ahbaplığı meşhurdur. Somers, Henry’nin önünde asla eğilmez, konuşmaya başlamadan önce yüce majesteleri gibi hitapları hiç kullanmaz, lafını asla esirgemezmiş. Paradoksal olarak krallar doğru şekilde uyarılmadıklarında soytarı durumuna düşmekten endişe ettikleri için yanlarında soytarı bulundururlarmış.[1]
Anlaşılan o ki, soytarı kelimesi anlam kaymasına uğramış ve soytarılara büyük haksızlık ederek onları tarihin sayfalarına gömmüşüz. Kelimenin kendisi bile kulağa ne kadar olumsuz geliyor bugün. Ama liderlerin onlara gerçekleri söyleyecek hakiki dostlara ihtiyacı her zaman olduğu gibi önemini koruyor. Google CEO’su Eric Schmidt göreve başladıktan bir yıl sonra Koçu Bill Campbell ile çalışmaya ikna olur. Ve sonrasında şöyle der: “Şirketteki en kötü kararlarımdan biri de bir yıl geç Bill ile çalışmaya başlamaktı.”2[2]Dünyanın en iyi atletleri en iyi yöneticileri koça ihtiyaç duyuyor ya biz? Etrafınızda size gerçekleri söyleyecek sahici dostlar bulundurun derim.
9. Dinlemeyi Bilmemek
Koçlukta danışanı dinlemenin özel bir tekniği vardır. Danışanın anlattığı olayların tek tek içine girip detayda kaybolmaktansa, anlatılanları meta ve üst bir bakış ile dinleyip, anlatılan birbirinden bağlantısız olaylardaki ortak tutumları, duyguyu, sebepleri görebilmek önerilir. Çok zordur bu şekilde dinlemeyi başarmak. Çokça egzersiz yapmayı gerektirir. Koç asla kişinin problemini çözmeye çalışmaz. Yapmaya çalıştığı şey kişinin problemini kendi kendine çözmesine yardımcı olmaktır. O yüzden koç, olayları değil onları ortaya çıkaran düşünme biçimini, duygu halini ve tutumları anlamaya çalışır. Kaldıraç gücü etkisi denir buna. Tutumu değiştirince davranışlar da değişir çünkü. Koçluk konusu çok önemlidir, zira her yöneticinin bir koç gibi ekibini dinlemesi beklenir.
Size bir ipucu vereyim. Bazen insanları siz bir kafede garson olarak çalışıyormuşsunuz da onlar da karşınızda bir şeyler içip konuşuyorlarmış gibi dinleyin yani ortam dinlemesi yapın. Buna koçluk literatüründe 3. seviye dinleme deniyor.[3] Taraf olmadan sadece kulak misafiri olun. Bir resme çok yakından ya da tam tersi çok uzaktan bakarsanız asıl güzelliğini göremezsiniz. Duyguları, tutumları, düşünme şekillerini okumaya çalışın. Bu noktada size altını çizerek şu tavsiyede bulunayım. Çevrenizde; görüştüğünüz, danıştığınız, fikrine başvurduğunuz, size gördüklerini cesurca söyleyecek, size geri bildirim verecek, sizin ortamınızın dışından olup da bu şekilde 3. seviye dinleme ile sizi dinleyecek arkadaşlarınız olsun mutlaka.
Dinleme konusuna bir örnekle geri döneyim. Askerliğimi psikolog olarak Siirt’te Komando Tugayında yaptım. 400’e yakın seans yaparak operasyona giden arkadaşlarımın sorunlarını dinledim. Bazen de telefon kuyruğunda beklerken mecburen önümdeki askerin konuştuklarına kulak misafiri olurdum. Keşke derdim, bu arkadaş yarın bana gelse de konuşsam onunla. Ne çok destek olabileceğim şey bulurdum. Siz de organizasyonunuza, ekibinize kulak misafiri olun, ön yargısınız üst bir bakış açısı ile dinleyin. Olayları değil, onları ortaya çıkaran düşünme biçimini, duygu halini görmeye çalışın.
10. İfade Yetersizliği
Geri bildirim vereceğiz ama ya doğru kelimeleri, ifadeleri bulamıyorsak? Bazen düşüncelerimizi anlatmaya kelimelerimiz yetmez. Hissederiz, yaşarız ama adını koyamayız. Kariyerimin başındayken iş mülakatları sonrasında her bir aday için bir değerlendirme formu doldururdum. Karar vericiler bu değerlendirmeleri okuyarak onay verirlerdi. O yüzden yazdıklarıma çok özenirdim. Ülker’de göreve başlayalı 2 yıl olmuş, henüz patronumuz Murat Ülker Bey ile tanışmamıştım. Bir toplantıda tanışma fırsatı buldum. Kendimi tanıtınca Murat Bey “Seni bilmez olur muyum, seni yazdığın aday değerlendirmelerinden biliyorum.” demişti. Mesleğe yeni başlamış genç bir uzman olarak nasıl mutlu olduğumu anlatamam. Ama onlarca mülakat yaptığımız için her aday hakkında ayrıntılı, onların farklılığını ortaya koyan ifadeler bulup yazmak kolay olmazdı tabii. Bir de Murat Bey’in de dikkatlice okuduğunu öğrenince yetersiz kaldığımı düşündüm ve bu konuya özel olarak çalıştım. Büyük edebiyatçıların kahramanlarını anlattıkları bölümleri okudum. Bu konuda kendimi geliştirmeye gayret ediyorum. O nedenle, doğru kelimelerle karşımızdakine geri bildirim vermeye özen göstermeliyiz. Kişilerin işle alakalı yetkinlikleri konusunda konuşmayı başarabilmeliyiz. Herkes için geçerli olabilecek genel geçer ifadelerdense ayırt edici tespitler yapabilmeliyiz.
11. Transaksiyonel Analiz
Transaksiyonel Analiz kuramı, Eric Berne tarafından geliştirilmiş bir kişilik teorisidir.4[4] Berne, tüm bireylerde aktif şekilde işleyen üç ego durumu olduğunu öne sürer: ebeveyn, yetişkin ve çocuk. Ebeveyn ego durumu anne – baba ve yakın çevredeki otoriter figürlere dair zihnimizdeki kayıtlardan oluşur. Olaylara onlar gibi tepki vermek demektir. Yetişkin ego durumu: Şimdi ve burada ilkesi doğrultusunda mantıklı, objektif düşünebilen, sağduyulu tarafımızdır. Çocuk ego durumu ise 0-7 yaş arasındaki çocuksu kayıtlarımızı içerir, yaş ilerledikçe öyle davranmaya devam etme eğilimimiz olabilir. İlginç olan şu ki insan tek ego durumu ile kalmaz ve üç ego durumunu da duruma göre kullanır. Önemli olan bu üç ego durumunu yerine göre ve dengeli kullanabilmektir. Daha da ilginç olan ise bu üç ego durumunun diğer insanlarla ilişkilerde karşılıklı nasıl kullanıldığıdır. Zaten Eric Berne de transaksiyonel diyerek bu kişilerarası etkileşimi ifade ediyor. Şimdi bunu konumuz olan geri bildirime bağlayalım. Şöyle düşünün, patronunuz veya yöneticiniz karşısında nasıl bir ego durumu içerisindesiniz? Hem sizin ego durumunuz hem de onun. Konuşmalarınız iki yetişkinin karşılıklı konuşması (şimdi ve burada, mantıklı, objektif düşünebilen, sağduyulu taraflarımızla) gibi mi yoksa yönetici ebeveyn siz çocuk ego durumu halinde misiniz? Askerlik yaparken haftada bir komutanıma (kendisi yüzbaşı ben de piyade komando onbaşı) gider, revirde askerler için yaptığımız psikolojik testlerin sonuçlarını sunardım. İlk günlerde kesinlikle tedirgin, ürkek, korkak bir çocuk gibiydim karşısında. Askerliğin sonuna kadar da çok üzerimden atamadım bu durumu. Yıllar sonra komutanım ile bir konferansta karşılaştık, üstelik ben de orada konuşmacılardan biriydim. Konferans sonrası komutanım yanıma geldi, ilk kez iki yetişkin olarak oturup sohbet ettik, bana: “Sen ne kaliteli bir insanmışsın askerde hiç böyle değildin.” dedi 😊 Sizinle çalışan insanların karşınızda nasıl bir ego durumu ile oturduklarına dikkat edin. Yöneticiler çok çabuk ebeveyn ego durumuna geçerler, aman dikkat diyeyim. Çoğu yabancı şirkette herkesin birbirine ismi ile hitap etmesinin istenmesinin bir sebebi de budur.
Çünkü iş hayatında tüm insanlar arası etkileşimlerin iki yetişkin arasında geçen mantıklı, sağduyulu ve objektif diyaloglar şeklinde olması gerekir. Böyle olursa iki taraf da birbiri için anlamlı geri bildirimler verebilir, fikir alışverişi olur ve birbirinden öğrenme gerçekleşir.
Sonsöz
Geri bildirim bir kişinin hayatına dokunmak demektir. Bunu özenerek, dikkat ederek, iyi düşünerek ve kendimizi düzgün ifade ederek, kanıtımızı ortaya koyup iyice emin olduğumuz alanlara dair yapmalıyız. Karşımızdakini iyi dinleyip adeta kelimelerini görmeye çalışmalıyız. O yüzden de arka planda çok ciddi bir emek gerektirir. Geri bildirim fırça atmak demek değildir, bir şeyin daha iyi yapılması için gönüllü ve bilinçli destek vermektir. Geri bildirim bir hediyedir, kişisel gelişimin katalizörüdür. Bir iş arkadaşım bana başka bir arkadaşına neden geri bildirim vermediğini şöyle açıklamıştı: “Sevmiyorum onu ve düzelmesini de istemiyorum, böyle kalmasını istiyorum.” demişti. Ne acı, geri bildirim vermek hediye ise vermemek de cezalandırmak demek diye düşünmüştüm. Varsın az olsun ama düzgün olsun. Geri bildirim verirken karşınızdaki kişinin hayatına olumlu katkı sunacak ne söylüyorum ve neyi değiştirmesini tavsiye ediyorum diye bakın. Netflix şirketinin yönetim kültürünü anlatan No Rules Rules kitabında Candor prensibinden bahsedilir. Bu prensibe göre şirkette herkes, ne kadar negatif olursa olsun düşündüğü her şeyi söylemekle yükümlüdür. Ama tek bir şart ile; söylediğiniz şeyin üzerinde aksiyon alınabilecek, işe yarayacak bir şey olması gerekir.5[5] Candor Türkçeye samimiyet olarak çevrilebilir. Açıklaması ise özellikle zor konularda bile dürüst olup gerçeği söyleyebilme başarısı. Geri bildirim vermeyi alelade, sıradan bir iş olarak görüp veya bu sorumluluğumuzdan kaçarak durumu idare etmemeliyiz. Bu konuda pratik yapın mesela. Evde yemek yediğinizde “Anneciğim yemek harika olmuş ellerine sağlık veya bu sefer tuzu çok olmuş bir dahakine (ileri geri bildirim) sen o güzel ellerinle neler neler yaparsın.” demeyi ihmal etmeyin. Bir arabadan indiğinizde şoföre teşekkür edin. Yolda uygunsuz bir davranış yapan, başkalarını rahatsız eden kişileri görünce cesurca ve kibarca uyarın onları. Bir çocuğun saflığıyla bazen de biraz mizah katarak doğru bildiğiniz şeyleri zamanında söylemekten geri durmayın. Yöneticiyseniz ekibinizde toksik yani zehirleyici iletişim olmasına asla izin vermeyin. Hep eksikleri söylemeyin, çokça da olumlu davranışları görün, takdir edin. Açık iletişimin olduğu, insanların rahatça ve samimiyetle gerçekleri konuşabildiği bir ortam, kültür oluşturmaya çalışın.
Son olarak, “Kaç sayfa yazı yazdın, neden bu konuyu abarttın?” diye soranlara da şöyle cevap vereyim. Bir iş yerinde yaşanan problemlerin önemli bir kısmı beşeri problemlerdir. Bana inanmıyorsanız yaşanan problemleri şöyle bir düşünüp tasnif edin 😊 Umarım bu ve bir önceki yazım bu çabanızda sizlere yardımcı olur.
Doğru geri bildirim vereniniz bol olsun 😊
KAYNAKÇA
[1] Manfred F.R. Kets de Vries, Leaders, Fools and Impostors, s.62
[2][2] Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg , How Google Works, s. 198
[3] Henry Kımsey-House, Karen Kimsey- House & Philip Sandahl, Co-Active Coaching, s.48
[4] Thomas A. Harris, M.D. Ben OK’im-Sen OK’sin, s 45
[5] Reed Hastings & Erin Meyer, No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention, s 32
Comments are closed.