Tele-Çalışma Güncelleme
(mobil versiyon)
“İş Yaşamında Plaza İmparatorluğunun Sonu ve Tele Çalışmanın Önlemez Yükselişi” başlıklı yazımın üzerinden iki ay geçti. Bu süre içinde dünyada korona virüs risk algılaması hem vaka sayısında göreli azalma hem dikkat dağılması hem de kanıksama nedeniyle düştü. Çalışanlar sosyal mesafe kurallarına uygun olarak ofisleri daha fazla kullanmaya başladılar. Bu beni ve benim kuşağımdan olanları bir ikilemde bırakıyor. Ben hiç istemezken uzaktan çalışmayı ve buna rağmen tam alışmışken, şimdi tekrar ofislere dönüş başladı. Aslında tabii ki hibrit model en doğrusudur. Ama şunu da unutmayalım, salgın öncesi haftada iki gün “evden” çalışmak demek aynı zamanda haftada sadece üç gün çalışmak anlamında istismar edilen bir konuydu.
Bu arada hem Türkiye’de hem yurt dışında günlük gazete ve dergilerde tele-çalışma üzerine çeşitli yazılar, yorumlar yayınlandı. Açıkçası bunların çoğu yazımda belirttiğimden farklı değil ve konuyu derinliğine incelemiyor. 24 Haziran’da Inc.de yayınlanan Maria Haggerty’nin “Takımınızın uzun dönemde evden çalışamayacağına dair 4 işaret” (4 signs your team can not work from home long term) (1) ve 24 Temmuz’da The Wall Street Journal’da yayınlanan Chip Cutter’ın “Şirketler nihayet evden çalışmanın çok harika bir şey olmadığını düşünüyorlar” (companies start to think remote work isn’t so great after all) (2) başlıklı yazılarını ise burada özetlemekte fayda görüyorum.
Haggerty’nin yazısına göre Gartner Survey ABD’de 229 İK yöneticisi ile görüşmüş ve çalışanların %41’inin part time olarak evden çalıştıklarını bulmuş. Bu olay salgın döneminden önce %30 imiş. Haggerty birçok şirket uzun dönemde evden çalışma modeline hazırlanıyor; ama bazılarının bunu yapamayacağına dair işaretler var, diyor ve bu işaretleri şu dört başlıkta anlatıyor:
1) Uzaktan işbirliği sağlamak zor. Fiziksel olarak biraraya gelmek, tartışmak, beyin fırtınası farklı bir enerji verir. Bazı yaratıcı işler için bu işbirliği önemlidir. Uzaktan çalışma ile tesis edilemiyor. Çünkü işbirliğinin özü iletişimdir.
2) Güvenlik açığı maliyettir. Tele- çalışma genel idare giderlerini azaltır ama evden çalışanlar halka açık şebekelerinden internete bağlandıkları için güvenlik açığı ortaya çıkar. Bu nedenle evden şirket IT’lerine uzaktan bağlanmak, destek almak gerektirir. Bu da başka bir maliyettir.
3) İnsanlar sosyalleşme istiyor. Çalışanların fiziksel, ekonomik ve ruhsal durumlarının evden çalışmaya alışması zor. İşte bulunmaktan keyif alıyorlar.
4) Performans ölçmek zor. Sadece sonuçlara göre performans ölçmek adil bir süreç olmayabilir. Çalışanın gösterdiği çaba önemlidir. Bu çaba uzaktan değerlendirilemez.
Catter’ın yazısında tele-çalışmanın çekici olmaması, uzaktan çalışmada projelerin uzun sürmesine, iş kalitesinin düşmesine ve yeni çalışanların eğitiminin, şirkete oryantasyonlarının zor olmasına bağlanıyor. Yeni işe girenlerin, gençlerin tele-çalışmada yanlarında iş yapandan işi öğrenmelerinin mümkün olmadığı ve bunun büyük eksiklik olduğu vurgulanıyor. Bugüne kadar uzaktan çalışmanın iş kaybetme korkusu ile bir disiplin içinde yürütüldüğü ancak bu korkuyu sürdürmenin uzun dönemde mümkün olmadığı söyleniyor. Ayrıca sorunlar yüzyüze bir saatte çözülürken uzaktan bir günde çözüldüğü iddia ediliyor. İnsanlar tele-çalışmada vücut dillerini göremiyor, anlık etkileşim yapamıyor ve şirket jargonunu anlamıyorlar, deniyor. Catter’ın yazısına göre Canon’un 11.000 çalışanın yarısı gönüllü olarak geçen ay işlerine dönmüşler.
Catter böyle olumsuz bir giriş yaptıktan sonra, hemen ters köşe yapıyor ve geleceğin hibrit olarak gelişeceğini uzaktan çalışma için daha fazla zaman ayrılacağını ama takımların düzenli olarak ofis saatlerinin olacağını, bazı şirketlerin şimdiden bu sisteme geçtiğini anlatıyor. Örneğin online eğitim şirketi Coursera pandemi dönemi geçinde 650 çalışanın yarısının 3 gün ofiste, 2 gün remote çalışacağını açıklamış. Binlerce kişin çalıştığı Discovery Financial Service’te ise çalışanların 3te 1den azı uzaktan çalışmayı tercih ederken büyük çoğunluğu hibrit çalışmayı ve esnek olmayı tercih etmiş. Bu şirketin İK yöneticisi Andy Eichfeld’in söylediği ise bence işin can damarı:
“Oluşturduğumuz şirket kültürünün uzaktan çalışma yönetiminde azar azar kaybolduğunu düşünüyorum. Hala yapabiliyorken onu kurtarmamız lazım!“
Eichfeld, yukarıdaki iki yazıda da çok açıkça görülen olumsuz yaklaşımlarda olduğu gibi eski zihniyet ile konuşuyor. Eichfeld’in yapması gereken varolan şirket kültürünü uzaktan çalışma şartlarında yeniden üretmek, üretemiyorsa da yeni dünyanın şartlarına göre yeni bir kültür yaratmak. Aynı şekilde performans sisteminizi, iş yapış biçiminizi, işbirliği oluşturma iletişiminizi, işten tatmin olma koşullarınızı yeni hibrit şartlara uyarlamaktır.
Yıldız Holding “yeni normal”e uygun kültür oluşturma projelerini hayata geçirmeye başladı bile… örneğin mesai içi ofislerde kendiliğinden oluşan sohbetleri dijital sosyalleşme aracına dönüştüren “Dijital Koridor” uygulaması hayata geçirildi. Her hafta dijital uygulama tarafından rastgele seçilen, her seviyeden çalışanlar online platformda bir araya gelerek sosyalleşme imkanı buluyor.
Yıldız Holding CEO’su Mehmet Tütüncü uzaktan çalışmada sosyalleşme sorunları için “… içinde bulunduğumuz dijitalizasyon çağı bize bu tür konularda yeni fırsatlar sunuyor. Dijital Koridor da bunlardan biri. Amaç çalışanların mutluluğu ve motivasyonu…” diye bu yeniliği açıklarken tele-çalışma ile ilgili görüşünü bir yazışmada şöyle belirtiyor: “Tamamen uzaktan çalışılabilecek işler bence gelecekte outsource (fason) işler olacaktır. Ofis bağlantılı, ofis dışında yönetilebilecek işler var. Ayrıca kriz ve normal şartlar altında çalışma diye iki ayrı yapıyı da deneyimleyebiliriz.”
Unutmayalım ki yeni gençlik okullardan uzaktan eğitim ve uzaktan çalışma şartlarını daha iyi öğrenerek gelecek. Onlar için yeni normalin oryantasyon sistemini kurmak, uzaktan/hibrit çalışma kültürü oluşturmak zor olmasa gerek. Yeter ki isteyelim, yeter ki eski normali onlara gölge etmeyelim!
“İş Yaşamında Plaza İmparatorluğunun Sonu ve Tele Çalışmanın Önlemez Yükselişi” başlıklı yazımın sonunda “Sonuç olarak yukardaki projelerin ivedilikle hayata geçirilmesi açısından önerilerimiz şunlardır” diyerek şu 8 maddeyi sıralamıştım. Bir kere tekrar etmekte fayda görüyorum çünkü 8 madde hala geçerliliğini koruyor:
1.Tele-çalışma yönteminden verim alınabilmesi için öncelikle şirket desteğiyle evlerde ofis kurulmalı ve malzeme, teknik donanım desteği sağlanmalıdır.
2. Mutlaka tele-çalışan personelin en az 1 gün ofis çalışması olmalı; bu çalışma günü sabitlenmeli ve bu gün doğrultusunda merkez ofis yemekhane, servis gibi hizmetlerin uyarlanması yapılmalıdır. Tele-çalışan personel esnek çalışma saatlerinden yararlanmamalıdır. İmza ve şirket temsil yetkilisi olan çalışanların düzenli olarak ofiste bulunması sağlanmalıdır.
3. Öncelik tele-çalışma personelinin iş yapış süreçleri, bütünü görmesini sağlayan teknoloji ve yazılım desteklerine verilmeli, bu yazılımlar son derece basit olmalı, teknolojik sorunlar ve karmaşıklıklar engel oluşturmamalıdır. Mesela şu anda Teams uygulamasının Yıldız Holding’in genelinde yaygın olarak kullanılmaktadır.
4.Tele-çalışan personel için günlük, haftalık, aylık performans yönetimi uygulaması uyarlanmalı, bu uygulama üzerinden APG’ler verilmelidir. Kullanılacak uygulamalarda güvenlik güvencesi sağlanırken pratiklik gözardı edilmemelidir.
5. Tele- çalışana işin bütününü gösterme, iletişim ve işbirliği sağlaması, hızlı çalışma yapabilmesini sağlayan destek uygulamalar tele-çalışanın iş yaşamında memnuniyetini arttıran unsurlardır. Eş zamanlı olarak bu projeler devreye alınmalıdır. Global yetenek havuzu oluşturularak işe alım konusuna ve bazı danışmanlık ihtiyaçları sağlanabilir.
6.Diğer önemli konu tele-çalışanın eğitimi, motivasyonu ve ruhsal durumunun korunması için düzenli takibidir. Bu uygulamalar bir an önce hayata geçirilmelidir. Yıldız Holding’de şu anda çalışanlara AI yardımıyla her gün “nasılsınız” diyen bir uygulama vardır. Bu uygulama yine AI yardımı ile yaygınlaştırılacaktır.
7. Tüm sistemler, süreçler, uygulamalar geliştirilirken uygun olan yerlerde yapay zeka analizlerinden, robotik süreçlerden (bot) yararlanmak öncelikli ilke olmalıdır.
8. Tele-çalışma’nın kalıcı bir şekilde iş yapış biçimimizin parçası olması, tüm projeler hayata geçirilirken ve sonrasında ortaya konan liderlik kalitesine bağlıdır. Liderler görülür olmalı, net olmalı, iyi iletişim kurmalı, evden çalışanın şirketle bağının kopmaması için karşılaşılan engelleri İK departmanıyla birlikte ortadan kaldırmalıdır.
Bu sekiz madde uygulanırsa salgın sonrası da iyi çalışan ve performans alınan bir evden çalışma sistemi kurulabilir.
Kaynakça
(1) Haggerty, M. https://www.inc.com/maria-haggerty/4-signs-your-team-cant-work-from-home-long-term.html , Inc.com, 24 Haziran 2020.
(2) Catter, C. https://www.wsj.com/articles/companies-start-to-think-remote-work-isnt-so-great-after-all-11595603397, The Wall Street Journal, 24 Temmuz 2020.